¿Por qué arden los bosques?

Ganaderos, ecologistas y políticos se disputan la explicación en redes sociales, y una frase se repite mucho: “Europa se equivocó al regular esto.” 2 José Luis la usó también en nuestra discusión de sobremesa.

También una vecina con la que siempre converso cuando paseo a Tsuki, me indicó en días pasados lo molesta que estaba con la Agenda 2030 y con la “regulación europea”.

Es posible que buena parte de quienes leen este G&G no conozcan el marco regulatorio europeo ni estén al tanto de estos incendios. No traigo este caso porque el debate en sí nos interese en América Latina. Lo traigo porque los sesgos y el patrón de pensamiento detrás de él sí nos incumbe, y mucho, a quienes lideramos equipos, empresas o instituciones.

Porque cada vez que algo se incendia 🔥 (un bosque, una empresa, un equipo) pasa lo mismo: alguien encuentra la explicación que más le conviene. Y esa explicación, por lo general, coincide con lo que esa persona ya pensaba antes del incendio.

Los incendios en España

España atraviesa uno de sus peores veranos de incendios forestales. En el debate público hay al menos tres narrativas: la del sector agroganadero, que culpa a la sobrerregulación ambiental europea; la del sector ecologista, que apunta al cambio climático; y la política, que reparte culpas entre gobierno central y regional.

Un vistazo objetivo a los datos muestra que ninguna de las tres, por sí sola, explica el fenómeno: hay abandono rural estructural de décadas, hay cambio climático como acelerante real, y hay también una fricción regulatoria legítima (financiación insuficiente, trámites lentos) mezclada con una acusación puntual: que la normativa española “prohíbe” limpiar el monte. Cosa que, según he verificado, se puede desmentir con ley en mano.

Cada actor encontró “la causa” que, convenientemente, coincidía con su propio interés o mandato. Y eso pasa con muchos otros temas 🤷🏻‍♀️.

El patrón que nos interesa

Frente a una crisis compleja, la mente busca alivio en una explicación simple y única, especialmente si esa explicación confirma lo que ya pensábamos (sesgo de confirmación).

Esto no ocurre solo en política: ocurre cuando caen las ventas y culpamos al mercado; ocurre cuando sube la rotación de personal y se culpa a las “nuevas generaciones” sin mirar el clima interno; ocurre cuando falla la calidad de servicio y se culpa a la competencia.

La pregunta de fondo para un líder no es “¿quién tiene razón?”, sino “¿ya diagnostiqué, o simplemente adopté la posición que más me conviene?”

Herramienta 1: El diagrama de Ishikawa

También llamado diagrama de espina de pescado, el método de Ishikawa obliga a mapear las causas de un problema por categorías (entorno, personas, procesos, economía, normativa, entre otras) antes de aceptar una explicación única. Aplicado al caso de los incendios, el ejercicio se ve así:

• Entorno: cambio climático y sequías largas

• Personas: despoblación rural, pérdida de oficios como el pastoreo

• Procesos: ausencia de gestión forestal continua, desbroce insuficiente

• Economía: ganadería extensiva poco rentable frente a otras alternativas

• Normativa: trámites lentos, financiación fragmentada entre administraciones

Lo interesante no es el contenido específico de cada “espina”, sino la forma: cuando tenemos cinco categorías distintas con muchos elementos, es mucho más difícil que nos quedemos con la primera explicación.

Sobre los incendios… específicamente

Son multicausales: abandono rural estructural (décadas, no años) + declive de la ganadería extensiva + cambio climático como acelerante + un marco regulatorio europeo (PAC, Nature Restoration Law).

Culpar “sólo” a “la Agenda 2030” no es correcto y además muestra desconocimiento respecto a la ley española vigente; pero descartar por completo la crítica al diseño regulatorio europeo también sería ignorar un reclamo documentado y, en parte, reconocido ya por la propia Comisión Europea en su paquete de preparación para incendios 2026.

Herramienta 2: Los 5 Por qués

Desarrollada en Toyota por Sakichi Toyoda, esta técnica pide preguntar “¿por qué?” repetidamente (cinco veces suele ser suficiente) hasta llegar de un síntoma visible a una causa raíz. A modo de ejemplo aplicado al mismo caso:

1. ¿Por qué arden los bosques con tanta intensidad? Porque hay una acumulación de biomasa y combustible vegetal.

2. ¿Por qué se acumula tanta biomasa? Porque han disminuido la ganadería extensiva y las labores tradicionales de desbroce.

3. ¿Por qué ha disminuido la ganadería extensiva? Porque, frente a otras alternativas económicas, ésta no resulta suficientemente rentable.

4. ¿Por qué no es rentable? Porque el modelo de subvenciones puntuales no compensa el valor real de ese trabajo: gestionar el paisaje y prevenir incendios.

5. ¿Por qué el sistema no valora ese trabajo? Porque las políticas agrarias y ambientales se diseñaron por separado, sin tratar la prevención de incendios como un servicio que hay que planificar y pagar, y no como una consecuencia esperada de otras reglas.

El objetivo de este ejercicio no es llegar a “la” verdad definitiva (porque OJO, el fenómeno es más complejo que cinco preguntas), sino instalar la disciplina de no detenerse en el primer síntoma que aparece. Luego, claro… hay que priorizar.

En nuestros programas, esto no es teoría

En uno de los programas de liderazgo que diseñamos para los equipos directivos de una gran cadena de retail latinoamericana (estructurado en cuatro enfoques), el análisis de causa raíz, con Ishikawa y los 5 Por qués como herramientas base, ocupa un lugar central. Justo hoy tendré una clase con el equipo de las oficinas para incorporar o reforzar este análisis como hábito de decisión: antes de resolver, diagnosticar; antes de opinar, verificar de dónde viene cada narrativa.

Del diagnóstico a la innovación: la trampa de la lluvia de ideas

Una vez diagnosticado el problema, el reflejo habitual es convocar una lluvia de ideas para “solucionarlo”. El investigador español José Almansa (con quien tuve una sesión recientemente) dice que la innovación no nace de generar muchas ideas, sino de identificar con precisión una Necesidad No Resuelta (NNR) real y verificable detrás del problema. Primero la necesidad, después el diseño de la solución, no al revés.

Aplicado a nuestro caso: el debate público se ha instalado en “más regulación” versus “menos regulación”, una discusión ideológica sin salida.

Pero la necesidad no resuelta detrás del problema es otra, más concreta: que quien gestiona el territorio (el ganadero, el agricultor) pueda vivir dignamente de ese trabajo, y que ese trabajo se reconozca y se pague como lo que es, un servicio de prevención. Una vez identificada con precisión esa necesidad, aparecen soluciones de diseño: pagos por servicios ambientales, contratos rurales, simplificación de trámites; en lugar de una trinchera ideológica.

El mismo desplazamiento, de la lluvia de ideas a la necesidad no resuelta, aplica a cualquier problema de gestión: antes de generar diez ideas para bajar la rotación de personal o mejorar la experiencia de cliente, conviene que nos preguntemos qué necesidad concreta, hoy insatisfecha, explica el síntoma.

Elige el análisis

La próxima vez que sientas la tentación de tener una respuesta rápida, hazte una pregunta antes de opinar o de decidir: ¿ya usé alguna de estas herramientas, o simplemente adopté la posición que más se parecía a lo que ya pensaba? La objetividad, como el liderazgo, no es un talento: es un método que se practica.

🤔Reflexiones y preguntas

• La última vez que un problema serio afectó a mi equipo, ¿busqué la causa raíz o adopté la explicación que menos me comprometía a mí?

• ¿Qué “anticuerpo organizacional” (esa frase que repetimos para no cambiar nada) uso yo con más frecuencia?

• Si tuviera que llenar un Ishikawa sobre el problema que más me quita el sueño hoy, ¿podría llenar las cinco categorías, o me quedaría en blanco en tres de ellas?

• ¿Cuándo fue la última vez que cambié de opinión frente a un dato que contradecía lo que yo quería creer?

• ¿Estoy resolviendo problemas o simplemente repartiendo culpas con más elegancia?

🦉 Momento de sabiduría

"Repitiendo por qué cinco veces, la naturaleza del problema y su solución se vuelven claras." Taiichi Ohno, Sistema de Producción Toyota

"La falacia narrativa nos lleva a tejer una explicación sobre secuencias de hechos, forzando una relación lógica que tal vez no existe." Nassim Nicholas Taleb, El Cisne Negro

📚 Lecturas recomendadas

La Quinta Disciplina, Peter Senge. El clásico sobre pensamiento sistémico que sostiene buena parte de la lógica de este G&G.

🎯 Tu desafío de la semana

• Elige un problema recurrente de tu organización (o de tu vida) sobre el que ya tienes “una explicación”.

• Dedica 10 minutos a llenar un Ishikawa completo: entorno, personas, procesos, economía, normativa.

• Aplica los 5 Por qués sobre la categoría que más te incomodó llenar.

• Antes de proponer una solución, define en una frase la Necesidad No Resuelta real detrás del síntoma.

• Comparte el ejercicio con una persona de tu equipo que probablemente no esté de acuerdo contigo. Pídele que lo cuestione.

Muchos éxitos. Hasta la próxima, con Grit & Grace,

Lo que descubrí no es nuevo. El problema no es falta de tiempo ni falta de disciplina. El problema es que la mayoría de nosotros no organizamos bien la manera en que gestionamos el tiempo de trabajo.

“Estar ocupado se ha convertido en la forma más socialmente aceptada de no pensar”.

Ese costo es la diferencia entre un líder estratégico y un líder reactivo. El primero decide hacia dónde va. El segundo responde correos. Y la diferencia está en cómo diseñamos nuestros días de trabajo para proteger nuestra capacidad de pensar y hacer. Yo a veces estoy en modo reactivo. Pero no quiero estar allí mucho tiempo.

Lo que te pasa cuando saltas de tarea a tarea

Cada vez que saltas del correo a Teams, de Teams a Excel, de Excel al WhatsApp, tu cerebro no hace una transición limpia. Tiene que desactivar un conjunto de objetivos y marcos mentales, y activar otro completamente distinto. Ese proceso, que los psicólogos llaman cambio de contexto, consume tiempo y energía cognitiva.

El problema es que muchos usamos demasiadas herramientas simultáneamente: Claude. Notion. Gemini. Copilot. Email. WhatsApp. Teams. SharePoint. Documentos compartidos. Planner. Videollamadas. Excel con tres pestañas. PowerPoint con tres presentaciones. El CRM.

En la oficina EEG, a veces escuchamos a los compañeros en sus videollamadas. Así, claro, la concentración es casi imposible.

Y nos sentimos permanentemente agotados sin poder identificar exactamente por qué. Mira lo que dice la investigación al respecto:

• 23´ 15¨: tiempo promedio para recuperar el foco tras una interrupción;

• 1.200 veces/día: número de veces que el trabajador digital promedio alterna entre aplicaciones; equivale a casi 4 horas semanales perdidas solo en reorientación cognitiva;

• 40% : reducción máxima de productividad en personas que alternan tareas crónicamente;

• 97.5% : porcentaje de personas que no pueden hacer multitasking sin un impacto negativo en su rendimiento.

A esto se suma el efecto Zeigarnik: cuando acumulas demasiadas tareas pendientes sin sistematizar, tu cerebro las mantiene activas en la memoria de trabajo generando un ruido cognitivo de fondo. Ese ruido erosiona tu concentración incluso cuando crees que estás descansando. 1

El costo organizacional que nadie contabiliza

El problema no es solo tuyo. Es de toda tu organización. Muchas de nuestras culturas organizacionales premian la disponibilidad permanente: responder rápido, estar en todas las reuniones, nunca dejar un mensaje sin respuesta. Un equipo reactivo no innova, no anticipa, no construye. Administra consecuencias.

No es un problema de disciplina individual. Es un problema de diseño colectivo.

Cuatro estrategias para avanzar en lo importante

Son cambios de arquitectura: en cómo diseñas tu día, cómo organizas tu información y cómo negocias las condiciones de trabajo con tu equipo.

1. Saca todo de tu cabeza.

Tu cerebro no es Planner, Trello ni Notion. Aunque seas brillante, tu memoria de trabajo no está diseñada para llevar el control de 40 tareas pendientes simultáneas. Cuando lo intentas, paga el precio en ese ruido de fondo que ya describimos. Incluso si eres como Doris Villarreal (que siempre recuerda todo), el efecto Zeigarnik citado antes te puede sabotear.

La solución es simple y no negociable: lleva todo a un sistema único. Cada solicitud, cada idea, cada “tengo que acordarme de...” sale de tu cabeza y va a un lugar que revisas sistemáticamente. Eso libera memoria de trabajo para lo que realmente importa: pensar y decidir.

En la EEG yo uso Microsoft Planner integrado con Outlook. El flujo:

• Los emails que requieren acción los marco con bandera roja → aparecen automáticamente en Planner como tareas

• Cuatro Planners generales: EEG DG Seguimiento, EEG Proyectos, RIGEL Estrategia, Personal

• Planners por proyectos con “buckets” variables por tipo de entrega. Aquí, elegir en equipo cuáles son las “unidades mínimas de control” para no sobrecargar el Planner.

La herramienta no es lo más importante. Puedes usar Asana, Notion, To Do o una libreta de papel. Lo que importa es un solo lugar y disciplina de revisión. La vista única del panorama completo es lo que apaga el ruido.

2. Organiza por impacto, no por volumen

No basta con tener todo en el Planner. Necesitas un criterio para decidir qué merece tu atención ahora y qué puede esperar. Sin ese criterio, el sistema se convierte en otra fuente de ansiedad.2

En la EEG trabajamos con 4DX (Las 4 Disciplinas de la Ejecución), que distingue dos dimensiones: el torbellino (el día a día, las solicitudes urgentes, la operación) y las MCI: Metas Crucialmente Importantes. El error más común es que el torbellino se coma a las MCI. Siempre hay algo urgente que justifica postergar lo importante.

Mi solución personal: timeblocking por tipo de trabajo. Las mañanas son para mi (física, emocional y espiritualmente). Las tardes para el torbellino (horas de América Latina), y las noches para las MCI. No funciona así todos los días (hay excepciones). Pero esta claridad y la intención que me establezco… cambia cómo arranco cada día.

3. Redefine la disponibilidad: conversa…

Los equipos de alto desempeño protegen el tiempo de concentración porque saben que se avanza de forma más eficiente cuando estamos enfocados en una sóla cosa.

Lo que estamos implementando en la EEG:

• Calendarios compartidos entre áreas que colaboran, con bloques de concentración visibles para todos;

• Regla de urgencia explícita: si es urgente de verdad, llama. Si puede esperar dos horas, escribe. Si puede esperar hasta mañana, pon una tarea en Planner;

• Revisión de WhatsApp, Teams y email a una hora específica;

• Comunicación asíncrona como prioridad: menos reuniones, más documentación con tags;

• Bloques protegidos de mínimo tres horas para trabajo en MCI (sin interrupciones).

4. Más allá de Planner: elige tu herramienta con criterio

Para líderes que quieren explorar fuera del ecosistema Microsoft, estas son las opciones que podrían considerar:

GESTIÓN PERSONAL DE TAREAS

• Notion: Flexible y potente para conectar notas con tareas. Curva de aprendizaje alta pero muy recomendable si gestionas proyectos, documentación y conocimiento en un mismo lugar. A muchos nos encanta!

• Todoist: Simple, multiplataforma, excelente para captura rápida. Ideal si buscas una herramienta ligera y eficaz para la gestión diaria.

• Apple Reminders + Calendar: Una combinación sorprendentemente potente para quienes trabajamos en el ecosistema Apple. Yo mantengo tanto el Apple Calendar como el de Outlook.

GESTIÓN DE EQUIPO

• Asana: Muy adecuado para proyectos complejos, con múltiples responsables, dependencias y seguimiento del progreso. En la EEG lo hemos usado en varios proyectos.

• Basecamp: Diseñado para reducir reuniones innecesarias y favorecer una comunicación asíncrona clara y ordenada. No lo conozco, pero me lo han recomendado.

PARA FOCO PROFUNDO

• Sunsama: Planificador diario que conecta con Asana, Notion y calendario. Ayuda a priorizar de manera realista.

• Rescue Time: Audita automáticamente cómo usas el tiempo y ofrece una visión objetiva de tus hábitos de trabajo.

• Freedom / Forest: Bloquean apps y sitios durante bloques de concentración.

  

OJO: Ninguna herramienta resuelve un problema cultural. Puedes tener todo instalado y seguir operando en modo reactivo si la cultura organizacional no cambia o los acuerdos de servicio no se establecen. La tecnología es el último paso, no el primero.

Segundo OJO: La irrupción de la IA no hace obsoletas estas aplicaciones; les ha cambiado el papel. No gana la aplicación con más funciones, sino la que mejor se integra con tu asistente de IA y con tu flujo de trabajo. La tendencia actual es: IA + herramienta especializada. Las mejores combinaciones: Notion + Claude o ChatGPT; Microsoft 365 + Copilot.

🤔Reflexiones y preguntas

• ¿Tu calendario refleja tus prioridades estratégicas reales, o refleja las necesidades de los demás?

• ¿Cuántas horas dedicas por semana a planificar, pensar, decidir, crear?

• ¿Tu equipo sabe cuándo no interrumpirte? ¿O asume que siempre estás disponible porque nunca lo has dicho explícitamente?

• ¿Eres el tipo de líder que da ejemplo de foco, o el que responde WhatsApp en medio de una reunión estratégica? Uff… 🙈

🦉 Momento de sabiduría

“La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer.” Michael Porter

“El éxito exige enfoque singular. Las personas que alcanzan logros extraordinarios tienen una cosa en común: claridad sobre lo que importa.” Gary Keller

📚 Lecturas recomendadas

Ninguna. Deja de leer libros y escuchar podcasts sobre “gestión del tiempo”. Dedica la próxima hora a organizar tus tareas en una sola herramienta. Te sentirás bien cuando veas el panorama completo y apagues ese ruido permanente que esta en el fondo de tu cabeza.

🎯 Tu desafío de la semana

Centraliza en Planner:

• Configura Planner conectado a tu Outlook

• Marca con bandera TODO email que requiera acción

• Crea planeas: en función del tipo de proyectos o tareas

• Empieza cada día revisando Planner, no tu correo.

• Bloquea en tu calendario: “Trabajo de concentración” y pon el teléfono en silencio.

• Trabaja en lo que mueve tus MCI´s o tus OKRs

• Define las horas para tu torbellino, lo urgente, el día a día, eso… el trabajo reactivo.

No tienes que hacer más. Tienes que diseñar tu día, tu semana, tu mes y tu año… para proteger tu capacidad de generar valor.

He estado leyendo trabajos de la académica francesa Asma Mhalla1, quien lleva años estudiando cómo la tecnología digital reconfigurara quién tiene poder, cómo se forma la identidad individual y colectiva y qué le queda de soberanía a los Estados frente a plataformas que operan sin fronteras. Si bien su narrativa puede parecer básica y binaria, y con un lenguaje que busca impacto mediático (la misma lógica de búsqueda de atención masiva que ella critica), en el fondo, encuentro valor en sus ideas porque nos hacen reflexionar sobre “cómo pensamos”, como personas, como equipos y como sociedades.

El negocio que monetiza tu atención, no tu compra

Los modelos de negocio de las grandes plataformas no venden un producto, venden atención, y la atención se maximiza con contenido que genera reacción emocional, no comprensión. Así fue diseñado el sistema.

Los algoritmos de personalización crean burbujas que refuerzan lo que ya creíamos, dificultando y a veces impidiendo que un equipo o una sociedad construya una narrativa compartida sobre lo que está pasando. Esa fragmentación nos acompaña a todas partes 🤷🏻‍♀️.

Desorientación y velocidad de la información

Hay algo en el análisis de Mhalla que conecta con lo que veo en las organizaciones que acompañamos desde la EEG: la velocidad del cambio en el entorno digital rompe los ritmos con los que construíamos identidad, pertenencia y sentido de continuidad. Antes, la identidad se formaba en comunidades relativamente estables y teníamos rutinas repetidas que reforzaban el sentido de pertenencia. Hoy, la identidad se forma y se rompe en un momento.

La historiadora Eliza Filby2 señala que las organizaciones están teniendo dificultades para entender el mundo desde un mismo lente. No es que unos tengan razón y otros no. Es que la personalización de todo (noticias, redes, contenido, hasta la publicidad que ve cada persona) nos ha llevado a vivir en múltiples narrativas simultáneas, no …en una realidad compartida con matices.

Estamos respondiendo a la misma arquitectura de reacción instantánea que fragmenta el debate público.

El algoritmo amplifica, no es la causa de todo

Claro, la tesis de Mhalla, llevada al extremo, puede sobreestimar la influencia de lo digital cuando muchas crisis identitarias y organizacionales tienen raíces económicas, históricas y culturales que preceden por mucho a cualquier algoritmo.

Tenemos la tendencia, en estos días, de hacer que la tecnología se convierta en la explicación de todo, cuando la polarización, la desconfianza institucional o la parcelación cultural tienen también causas materiales: desigualdad, precariedad laboral, historia política y asimetrías de poder. El algoritmo amplifica.

Respuesta al determinismo tecnológico: el “Big Citizen”

Lo que más me gusta del trabajo de Mhalla es su respuesta al determinismo tecnológico: el concepto de “Big Citizen”. La idea es que frente al poder del “Big Tech” y el “Big State”, la ciudadanía organizada pueda constituir un contrapoder real, y no solo sufrir pasivamente las decisiones de unos y otros.

Para el liderazgo organizacional, esto significa que debemos desarrollar procesos de alfabetización crítica sobre cómo funciona la información que consumimos.

Y tú, como líder, tienes la responsabilidad de crear espacios deliberativos internos donde haya tiempo para el desacuerdo y que éste se procese y se valide, con calma, no con reacciones instantáneas.

Pero hay una tarea previa, y es la más difícil: crear condiciones para narrativas en común. No una narrativa única impuesta desde arriba (eso, en el mejor de los casos, genera cumplimiento superficial, y en el peor, resentimiento silencioso) sino un “paraguas de sentido” lo bastante amplio para que quepan lecturas distintas sin que cada una se convierta en su propia isla.

Si todo es personalizado, si cada grupo, sub-grupo, generación o departamento vive en su propia versión de la realidad organizacional, el reto de una cultura compartida deja de ser difícil y se vuelve casi imposible. No porque la gente no quiera pertenecer, sino porque cada quien construye su sentido de pertenencia con materiales distintos.

Esto cambia lo que significa, hoy, el trabajo de “crear y mantener cultura”. Ya no alcanza con definir el propósito y los valores. Diseñar y mantener la cultura hoy es un trabajo activo de RRHH y de los líderes de toda la organización. Pasa por encontrar puntos de referencia compartidos como rituales, anécdotas, historias, decisiones difíciles, y alineamiento con el “por qué”. ¿Quién dijo que sería fácil?

Influencia digital

Las plataformas digitales a las que están expuestas las personas en una organización o en un equipo, construyen una infraestructura que moldea cómo piensan, qué narrativas se asimilan, y cómo se forma el consenso.

¿Le has dado a tu equipo, alguna vez, el espacio explícito para procesar una noticia o un cambio organizacional?

¿Sabes qué fuentes de información está consumiendo tu equipo directivo, o asumes que todos parten de la misma realidad informativa?

Si la polarización ha llegado a tu equipo, ¿cómo gestionas esas diferencias?

Soberanía tecnológica a diferentes escalas

Esta semana, en Berlín, una fundación alemana convocó, bajo el título "Hacking the System? Middle Powers and the Geopolitics of Technology3 a expertos de Brasil, Japón, Indonesia, México y Canadá para discutir qué pasa con los países y las empresas que no diseñan la inteligencia artificial, solo la usan. Lo llamaron el problema de las “potencias medianas”.

Es el lugar donde está parada buena parte de Iberoamérica frente a esta tecnología. Y también muchas de nuestras empresas.

“La IA afecta, pues, a la industria, la defensa, la administración pública, la educación, la seguridad, la creación de opinión e incluso a nuestra aptitud para distinguir entre verdad y mentira. Cambia la forma en que se genera conocimiento, se asignan recursos, se toman decisiones y se ejerce la autoridad. Por eso la pregunta es quién posee las herramientas para orientarla, incorporarla o limitarla y, llegado el caso, resistirla”. Ana Palacio

Soberanía tecnológica no significa aislarte ni fingir que puedes prescindir de proveedores externos. Significa saber exactamente de quién dependes, decidir esa dependencia con objetividad en lugar de heredarla sin darte cuenta, e intentar construir capacidad propia para mitigar la vulnerabilidad.

Cuando adoptas una herramienta de IA de un proveedor externo, ¿sabes qué estás cediendo a cambio? ¿Tus datos, tu criterio de decisión, tu capacidad de auditar por qué el sistema decidió lo que decidió?

🦉 Momento de sabiduría

“No vemos las cosas como son, las vemos como somos.” Anaïs Nin

“Quien controla la narrativa, controla la percepción de la realidad.” Yuval Noah Harari

“No hay neutralidad tecnológica; hay decisiones de diseño con consecuencias humanas.” Shoshana Zuboff

📚 Lecturas recomendadas

“Technopolitique: Comment la technologie fait de nous des soldats” Asma Mhalla (Seuil, 2024). Tecnopolítica, soberanía digital y el concepto de “Big Citizen” que cito en esta reflexión.

“La era del capitalismo de la vigilancia” de Shoshana Zuboff. Explica cómo el modelo de negocio de extracción de datos transformó el poder corporativo en poder político de facto. 4 Me parece muy interesante, pero hay que leerlo de manera crítica.

🎯 Tu desafío de la semana

La pausa antes de reaccionar

Antes de opinar de manera reactiva en tu próxima reunión, pregúntate: ¿de dónde la información que estoy manejando sobre esto? ¿Es sólo una opinión, son datos, lo viví yo mismo?¿La ha visto también mi equipo, o cada quien llegó por un camino distinto?

Piensa de manera crítica, haz pausa, y lidera con grit & grace.

Tanto en el caso de Venezuela, sumamente doloroso, como el de las organizaciones que se enfrentan a situaciones de incertidumbre y caos, tenemos que saber que el “orden” tectónico, organizacional, geopolítico… es sólo un arreglo temporal, no el estado natural de las cosas.

Esto continúa la conversación que empezamos en el GG#74: ¿qué nos queda cuando todo se derrumba? Hoy quiero reflexionar sobre lo que se derrumbó.

¿Y si lo que llamamos “orden” siempre fue solo una pausa entre un colapso y el siguiente, una pausa que además elegimos no examinar cuando teníamos toda la evidencia para hacerlo?

Hago esta reflexión a propósito de la exposición pública, del estudio que JICA (la agencia de cooperación japonesa) realizó junto con especialistas venezolanos entre 2002 y 2005: el Estudio sobre el Plan Básico de Prevención de Desastres en el Distrito Metropolitano de Caracas. El informe identificó el “efecto de sitio”: los sedimentos profundos del valle de Caracas amplifican las ondas sísmicas. Y estudios geotécnicos posteriores de FUNVISIS y la Universidad Central de Venezuela, publicados en 2006, fueron todavía más precisos con La Guaira: gran parte de esa costa está construida sobre abanicos aluviales, es decir, capas de arena, grava y sedimento arrastradas durante siglos desde la Cordillera de la Costa. No hay roca firme debajo.

Lo que no entiendo es cómo dos advertencias históricas tan contundentes, el terremoto de Caracas de 1967 y el deslave de Vargas de 1999, no se tradujeron en una política de ordenamiento territorial que sacara la vivienda y la infraestructura crítica de esas zonas. El propio plan maestro de JICA proponía mapas de microzonificación que distinguieran construcción sobre roca de construcción sobre sedimento, y auditorías obligatorias para edificios esenciales. Nada de esto exigía tecnología de punta ni presupuestos imposibles. Exigía voluntad política sostenida en el tiempo.

Ese es el verdadero “orden” que se rompió aquí: no el geológico, que nunca prometió estabilidad, sino el institucional, que sí tuvo más de veinte años y dos advertencias para hacerlo.

El orden como préstamo, no como propiedad

La falla de Boconó libera la tensión que se acumula constantemente entre las placas Caribe y suramericana. El terremoto es el mecanismo mediante el cual el sistema se reordena. La calma que vivimos entre sismo y sismo no es la ausencia de fuerza: es la fuerza acumulándose, en silencio, hacia el próximo reacomodo.

En lugar de tratar el caos y orden como opuestos entre los que hay que elegir, podemos tratarlos como dos estados de un mismo sistema que hay que saber administrar simultáneamente. Es aceptar que el orden que defendemos con tanto esfuerzo en nuestras organizaciones (el organigrama y los perfiles de puesto; los procesos y sus manuales) es, estructuralmente, tan temporal como la calma sísmica entre dos terremotos.

Las organizaciones que mejor entienden esto no son las que “toleran” el caos. Son las que no se sorprenden cuando el orden anterior deja de servir, porque entienden desde el principio que el cambio es normal.

Pensemos en esto de forma literal: cualquier sistema físico en no-equilibrio (una economía, una organización, una placa tectónica) acumula tensión de manera constante. Lo que llamamos “calma” no es la ausencia de esa tensión. Es la tensión todavía sin liberar. El colapso, cuando llega, es el mecanismo de reordenamiento.

Trasladado a tu empresa: cada proceso, cada jerarquía, cada “así es como lo hacemos aquí” que hoy funciona, funciona porque todavía nadie ha puesto suficiente presión sobre él. Eso no lo vuelve falso ni inútil. Lo vuelve temporal. Lo que nos tenemos que preguntar no es cómo evitar que se rompa, sino qué tan rápido reconocemos el “exceso de tensión” para construir lo siguiente.

Reconstruir sin mapa

En muchísimas organizaciones de la región, la irrupción de la IA está haciendo con el organigrama lo que el doblete sísmico hizo con los edificios de La Guaira: revelando cuáles estructuras están bien construidas y cuáles solo “parecen sólidas” porque nunca han sido puestas a prueba.

Un dato interesante: Harvard Business Review publicó hace unas semanas un análisis que sostiene que la toma de decisiones por consenso se ha vuelto una desventaja competitiva en la era de la IA, porque es lenta y distorsiona la información. No lo cito para que abandonemos el consenso, pero sí para que no asociemos “consenso” con “orden”… para siempre.

En la EEG, esto es justamente lo que estamos ayudando a diagnosticar en las organizaciones con las que trabajamos: no solo “cuánta IA tienen implementada”, sino dónde su orden actual es real y dónde es solamente la ilusión de control heredada de otra época. A eso le llamamos IA Readiness, y cada vez me convence más que es, en el fondo, una pregunta sobre madurez organizacional frente al caos, no sobre tecnología.

OJO… sin romantizar el caos

Cuidado. No toda destrucción produce renovación. Algunas cosas simplemente se destruyen, y punto. La socióloga Rebecca Solnit, que ha estudiado extensamente cómo responden las comunidades ante catástrofes, documentó también las excepciones:

Traducido a tu empresa: decirle a tu equipo “abracemos el caos de la IA” sin haber construido primero claridad de propósito, redes de confianza y tolerancia real al error, no es liderazgo efectivo. La diferencia entre una organización que se reinventa y una que simplemente se derrumba no está en cuánto caos tolera, sino en cuánta estructura invisible (valores, confianza, mentalidad de crecimiento, antifragilidad) tenía antes de que el caos llegara.

🎯 Una pregunta …

Si el orden es un préstamo: ¿qué parte de tu organización estás defendiendo hoy solo porque “siempre ha sido así”, y no porque cumpla una necesidad real?

🦉 Momento de sabiduría

“En medio de la dificultad, yace la oportunidad.” Albert Einstein

“En cuanto al futuro, no se trata de preverlo, sino de hacerlo posible.” Antoine de Saint-Exupéry

“No hay viento favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige.” Séneca

📚 Lecturas recomendadas

1. El libro “caos y orden” de Antonio Escohotado. 1 Escribí sobre una sesión en la que participé para reflexionar sobre diversas obras de Escohotado. Fue una gran experiencia. En esa ocasión me enfoqué en la libertad para elegir y para crear. Léelo en el GG#56.

2. Las decisiones por consenso no funcionan en la era de la IA. Harvard Business Review. 2026.

3. La gestión del rendimiento necesita nuevos indicadores en la era de la inteligencia artificial.Harvard Business Review. 2026.

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🎯 Tu desafío de la semana

Esta semana, elige una sola cosa pequeña en tu vida personal que llevas tiempo dejando “para cuando haya más orden”: ese cajón, esa conversación pendiente, esa suscripción que ya no usas, ese papeleo atrasado.

No esperes a que las cosas estén más calmadas para resolverlo. Resuélvelo precisamente porque las cosas no van a estar más calmadas. Dedícale veinte minutos, sin más ambición que esa.

Conviene que notemos la diferencia entre lo que está allí por costumbre y lo que de verdad necesitamos.

Ante el caos, grit & grace. Ante el orden, grit & grace.

Para mitigar el miedo y el malestar, los que estemos en condiciones, ofrezcamos solidaridad, empatía, generosidad y calma. Canalicemos estas emociones, en la medida que podamos, conectando con las personas que queremos. Extendamos nuestra presencia. Con creatividad, con donaciones, con acompañamiento, y con oración. Y, sobre todo, ayudando desde las fortalezas que nos sostienen, y no desde la angustia y la aprensión.

¡Hay tantas personas ayudando! Qué alegría. Se han creado varias plataformas para gestionar datos de desaparecidos y espacios para acompañar psicológicamente; hay ingenieros que revisan estructuras, perros que buscan desaparecidos. Médicos y profesionales de la salud, dando apoyo. Fundaciones y ONG´s que organizan los recursos para atender a heridos, a familiares que buscan a sus seres queridos, a niños sin padres, a mascotas. Hay periodistas explicando todo. Hay artistas creando arte. Hay de todo. También hay ayuda masiva de países y empresas.

No es ingenuo creer que existe gente buena.

En Venezuela, lo que está pasando, nos hace seguir creyendo. Cada donación, cada brigada de rescate, cada fundación movilizándose desde su área de competencia, sin esperar a que el Estado actúe2, es una prueba a favor de esta apuesta. A ayudarnos, apoyarnos y reconstruir-nos 💔.

La situación de Venezuela

Lo geológico explica el sismo. Pero el desastre y la tragedia van más allá… Llevamos décadas sintiendo que no podemos más. Hemos perdido nuestras empresas, nuestras carreras, nuestros hogares, incluso, a veces, nuestros recuerdos. Si, se van borrando. Se hacen grises… como el polvo y los escombros.

Estos terremotos remueven el cansancio, el escepticismo, la soledad y la tristeza. Se agitan y se combinan el agobio ante el populismo, la rabia ante la negligencia institucional, y la impotencia ante la crisis económica.

Sólo para ilustrar una más, de las muchas fuentes de ira: entre los escombros, rescatistas han encontrado columnas que por fuera parecían concreto y por dentro estaban rellenas de anime (de un material muy básico). Muchos de esos edificios pertenecen a la Gran Misión Vivienda Venezuela, el programa de vivienda social que Hugo Chávez lanzó en el 2011.

Es verdad que también colapsaron edificios mucho más antiguos, de los años 60 y 70, que nunca fueron reforzados tras el terremoto de Caracas de 1967. Pero por casi treinta años (desde 1998) el país se ha venido erosionando progresivamente:

No hace falta exagerar nada: los números, los de organismos como el FMI y el Banco Mundial, lo dicen:

• La producción petrolera venezolana cayó de 3,1 millones de barriles diarios en 1998 a menos de 800.000 hoy3;

• El PIB real se contrajo más del 80% de manera acumulada desde el inicio de la crisis.

• La pobreza pasó de 45% en 1998 a más de 73% en los años más duros de la crisis.

• Más de 7,7 millones de venezolanos han emigrado.

El daño de 28 años de populismo autoritario, disfrazado de “Socialismo del Siglo XXI”, no se mide en las cifras macroeconómicas que cité arriba. Los venezolanos sabemos lo que eso ha significado todos estos años: familias separadas, pobreza, desidia. Y ahora, con este terremoto, en las vidas que se han perdido, en las personas afectadas, en el dolor inmenso que sentimos. A todo esto no se le puede poner números. Es un trauma colectivo que sigue abierto.

Hemos llorado. Nos hemos quebrado. Nos hemos hundido en la depresión. Y más de una vez, hemos perdido la esperanza. Pero no por mucho tiempo. Porque somos un pueblo que hemos encontrado, no sé bien cómo, la forma de levantarnos. Nos hemos auto-inculcado resiliencia y reinvención constante. 4

Y en medio de todo esto, nos estamos reencontrando. Nos estamos volviendo a mirar como hermanos, sin colores políticos, sin etiquetas, sin las grietas que tantas veces nos separaron. Ya estamos cansados de todo esto. Queremos volver a confiar. Y salvarnos del miedo y de la intimidación. Queremos abrazarnos y darnos cuenta que tenemos una historia compartida, una idiosincrasia que sólo nosotros entendemos, y ahora, también, queremos dejar de resistir… para enfocarnos en un propósito más importante: reconstruir 🇻🇪.

Sobre el liderazgo y la “ayuda”

Lo estamos viendo. En la crisis y en el medio de la dificultad, cuesta mucho mantener la calma y la serenidad para tomar mejores decisiones. Y de aquí, hay varias lecciones de liderazgo que quiero resaltar.

El autoliderazgo en su forma más compleja y exigente no niega el dolor, no lo tapa con optimismo superfluo ni con condescendencia, pero tampoco permite que todo esto le consuma. Tenemos que decidir, todos los días, hacia dónde dirigimos nuestra energía. Hacia el odio y la parálisis, o hacia el amor entregado con responsabilidad.

Para algunas personas, no abandonar a Venezuela significa estar atento a las noticias o ayudar físicamente hasta el cansancio. Sentimos culpa si hacemos otra cosa.

Pero la realidad es que el autoliderazgo es un ejercicio que exige distinguir qué nos dice cada emoción. El líder que se conoce no elimina el dolor: aprende a leerlo, a darle un lugar, y después a moverse. Esa es la diferencia entre sufrir una crisis y atravesarla.

Si dejamos de cuidarnos, de trabajar, de volver a nuestras rutinas, disminuirá también nuestra capacidad para ayudar, para acompañar emocionalmente a quien lo necesita, para donar, y para impactar positiva e indirectamente a Venezuela. Si estas colapsado y agotado, no puedes ayudar.

¿Cómo coordinar?

En pocos días, varios países movilizaron recursos: Argentina con brigadas USAR y plantas potabilizadoras, México y Brasil con rescatistas y hospitales de campaña, Chile con brigadistas, Estados Unidos con 150 millones de dólares y equipos de respuesta ante desastres, la Unión Europea activando su sistema satelital Copernicus, Corea del Sur con ayuda financiera directa. España envió a la Unidad Militar de Emergencias (UME) 59 efectivos, ocho unidades caninas y un hospital de campaña de la AECID. La ONU, a través de OCHA, asumió el rol de punto central de coordinación bajo el Grupo Asesor Internacional de Búsqueda y Rescate.

Junto a esa ayuda internacional también hay mucho movimiento desde adentro y desde la diáspora. Por ejemplo Cáritas Venezuela y la Cruz Roja Venezolana. Y prácticamente en todas las ciudades en las que hay muchos venezolanos. En Santo Domingo, Doris Villarreal y Jacqueline Olivera nos mostraron desde adentro la organización de las donaciones en el Sambil. Nosotros la vimos igualmente en el Sambil de Madrid.

Coordinar todo esto no es sencillo. No basta con que la ayuda salga: hay que decidir qué entra primero y por dónde, clasificar lo que llega (no toda donación sirve para lo que se necesita en ese momento), distribuirla según prioridades que cambian hora a hora, y evitar que dos organizaciones terminen atendiendo el mismo edificio mientras otro, a tres cuadras, sigue sin nadie. Es, como una cadena de suministro: recepción, triage, transporte, entrega; construida desde cero, bajo presión, con actores que nunca antes trabajaron juntos.

Los vuelos comerciales entre Colombia y Venezuela quedaron cancelados desde la primera noche, dejando solo pasos terrestres y fluviales, lo que multiplicó esa complejidad logística. Y periodistas en Caracas reportaron que el segundo día fue, en sus palabras, más difícil que el primero: se hizo evidente cuánto trabajo de coordinación faltaba todavía por hacer.

¿Qué tiene esto que ver con liderazgo organizacional?

Todo. Porque lo que estamos viviendo en Venezuela es un caso de manual sobre los retos de coordinar a múltiples actores (gobiernos, ONG, fuerzas armadas, voluntarios independientes) sin una cadena de mando única, bajo presión extrema de tiempo, y con información incompleta.

Evidentemente no es igual en alcance el tipo de coordinación que exige la tragedia en Venezuela, con lo que enfrenta un líder en una organización. Pero sí muestra la necesidad de decidir con lo que hay, ajustar sobre la marcha, y aceptar que cierto desorden inicial es normal para poder actuar rápido.

Las organizaciones que mejor están respondiendo en esta tragedia no son las que tenían el protocolo más detallado. Son las que ya tenían, de antes, el hábito de comunicarse rápido y decidir con datos incompletos. Eso no se improvisa en la crisis. Se entrena y forma parte de la cultura.

🦉 Momento de sabiduría

Comparto este poema de Enrique Pascual, Facilitador y amigo, en la EEG:

📚 Lecturas recomendadas

Esta semana no recomiendo un libro, sino una práctica: buscar, entre tantas noticias, una historia cercana de ayuda real (una ONG, un rescatista, un vecino, un amigo). Algo que puedas ver y sentir. Guárdala en tu memoria. Cree en el Ser Humano.

🎯 Tu desafío de la semana

Identifica una fortaleza y ofrécela esta semana a alguien que la necesite.

Y, por otro lado, revisa si tu organización tiene un protocolo de coordinación en crisis y si tus equipos saben tomar decisiones aunque la información no esté completa.

No es fácil 😞😭. Tengamos grit & grace.

Mi intención en este G&G no es poner sobre la mesa un debate sobre la religión. Lo que sí quiero compartir es la importancia de la curiosidad, la apertura y la presencia.

Fui al Camino de Santiago abierta a descubrir. Y fue maravilloso.

Quería ir a la misa del Papa. Participé con ilusión y curiosidad. Y con la pregunta sobre el “sentido” que me ha estado acompañando desde hace meses. Pienso que de una manera u otra, en Cibeles, todos lo buscamos.

También, en una sesión de coaching de Empresarias 360 que tuve hace poco (como observadora), estuvo presente la misma pregunta. 1

En las conversaciones con mi hijo mayor, también.

Aunque no de manera muy consciente y explícita, pienso que a muchos nos interesa el tema.

En la visita del Papa se usó el slogan “Alzad la mirada”. Lo veo como una invitación a parar, a salir del laberinto, a mirar al otro, y a recuperar la esperanza. Con este G&G, espero que alcemos la mirada.

Dignidad, IA y una idea de libertad. “Magnifica Humanitas”

En la encíclica Magnifica Humanitas, el Papa alerta sobre amenazas como la desinformación, el deterioro del pensamiento crítico y la pérdida de capacidades humanas frente a la IA.

La pregunta central de la encíclica: ¿qué hace que una persona sea irreemplazable?; ¿qué constituye su dignidad en el trabajo, en la familia, en la comunidad?.

En Coaching y en Consultoría (todavía) podemos ver “una” respuesta: presencia. El silencio en el momento preciso, la validación que no es condescendiente, la afirmación o negación con el tono adecuado. Éstas son capacidades humanas esenciales que no deben perderse.

Y una de las cosas que más me llamó la atención de la visita, además de sus discursos vinculados al contenido de la encíclica, en el Congreso y en otros espacios, fue su definición de libertad: “Ser libre no significa únicamente estar libre de coacciones o disponer de muchas posibilidades de elección; significa poder reconocer el bien y adherirse a él responsablemente.”

Claro, este tema es complejo. El liberalismo moderno tiende a definir la libertad como ausencia de interferencia: soy libre si nadie me lo impide, sin importar hacia dónde elija (libertad negativa). León XIV propone otra cosa: libertad como capacidad de discernimiento, no solo de elección. Son ejes distintos. Por ejemplo, la libertad que yo cité en el G&G#56 teniendo como base a Isaiah Berlin, tiene que ver con “ausencia de impedimentos versus capacidad (libertad positiva)”; en cambio, al que hace referencia el papa es “elección neutral versus elección orientada al bien”. 2

Hay muchas preguntas y posturas en torno a la libertad. Es uno de los debates más antiguos de la filosofía política, y sigue abierto. Pero como ejercicio de liderazgo, propongo que nos preguntemos: ¿en mi organización, “libertad” significa que cada persona elige sin que nadie le diga nada? ¿O significa que tiene las condiciones para reconocer qué es lo correcto y la responsabilidad de hacerlo? No son lo mismo, y la diferencia cambia completamente cómo diseñamos cultura, autonomía y rendición de cuentas. 3

El “por qué” como terreno común

Lo que más me gusta de estos debates, es que están vinculados al sentido, al por qué, al propósito. A la idea de un bien mayor. Y en esta línea se mueve Simon Sinek, que dice: “las organizaciones que entienden por qué hacen lo que hacen tienen mayor cohesión. Un equipo sin propósito ejecuta tareas. Un equipo con propósito construye algo”. 4

La filosofía hace la misma pregunta a escala individual. Y por supuesto, es mucho más complejo pensar en esto cuando involucra a muchas personas (a un equipo, o a una organización entera) que cuando lo llevamos sólo a nuestro terreno personal.

Por un momento, vamos a quedarnos en las reflexiones personales sobre SENTIDO:

Viktor Frankl concluyó que el sentido no se recibe ni se descubre. Se construye, incluso en condiciones super difíciles. Sartre fue más lejos: “estamos condenados a ser libres” … inventamos sentido con cada elección. Camus no resuelve el absurdo de un universo que no nos da garantía de nada; pero propone que vivamos plenamente a pesar de eso, como acto de dignidad. 5

Y hablando sobre Dios con mi hijo, y sobre la visita del Papa, y sobre el sentido de la vida… cae a mis manos el libro de Richard Dawkins “The God Delusion”.

Oh, pero… ¿cómo? ¿qué es esto? en el medio de tanta búsqueda de sentido… ¿Cómo voy a leer algo que de manera categórica niegue la existencia de Dios?

Bueno. No tuve más remedio que leerlo (mi hijo me dijo que aunque no estaba de acuerdo con el autor, le ofreció nuevas perspectivas). En ese libro, el autor argumenta que la complejidad del universo se explica mejor por la selección natural que por un diseñador. También dice que la moralidad no depende de la religión: hay códigos éticos en toda sociedad humana, que sugiere un sentido moral innato.

Encontré muchos buenos argumentos. Pero el ateísmo me parece una posición absoluta que implica abrazar la certeza de que Dios no existe. Eso implica la preeminencia del racionalismo sobre cualquier otra experiencia “mágica”. Y no estoy de acuerdo con eso. Hay tanto que no sé… que no podría ni afirmar ni negar que tengo la capacidad de saber. Se trata de preguntas que exceden lo que la ciencia o la religión pueden explicar. Prefiero mantener la pregunta abierta en lugar de amarrarme a una conclusión.

Lo que sí es cierto, es que la religión ha generado tanto división como unidad. Las dos cosas son ciertas a la vez. 6

Y esto, llevado ahora al terreno organizacional, es importante. Yo coincido con las reflexiones sobre SENTIDO Y PROPÓSITO que hace Simon Sinek. Pienso que un juego infinito en el que las organizaciones le atribuyen un sentido a su razón de ser, hace que el trabajo genere bienestar; y el resultado del trabajo, un impacto en las personas y en las sociedades.

Y de manera más profunda, todavía más allá del sentido, quiero reiterar la importancia de la apertura, la curiosidad, la capacidad de sorprendernos. Un líder que necesita certeza absoluta sobre las grandes preguntas…suele exigir la misma certeza en las preguntas pequeñas del día a día. La tolerancia a la ambigüedad metafísica y la tolerancia a la ambigüedad organizacional son casi lo mismo.

Una tabla para saber dónde estás parado

🤔 Preguntas …

• ¿Cómo consigues tu el sentido (el tuyo, el de tu equipo, el de la vida)?

• ¿Cuándo fue la última vez que entraste a una conversación importante dispuesto a salir con una postura diferente a la que tenías al entrar?

• Si observaras tu forma de liderar desde afuera … ¿qué verías? ¿Presencia o gestión?

• ¿Puedes distinguir, en tu equipo más cercano, quién te dice lo que piensa y quién te dice lo que cree que quieres oír?

🦉 Momento de sabiduría

✨ “Hay que imaginarse a Sísifo feliz.” Albert Camus

✨ “La vida no es buscar significado, sino crearlo.” Viktor Frankl

✨ “Si comienzas con un porqué, la gente te sigue no porque tenga que hacerlo, sino porque quiere.” Simon Sinek

📚 Lecturas recomendadas

Magnifica Humanitas, de León XIV, sobre dignidad humana e IA: vatican.va

Discurso de León XIV en el Congreso. El documento más denso de todo el viaje, sobre dignidad, libertad y poder: visita-papa-2026.com

The God Delusion de Richard Dawkins. Léelo con espíritu crítico, no para convertirte, sino para ampliar la mirada.

El hombre en busca de sentido de Viktor Frankl.

Encuentra tu porqué de Simon Sinek.

🎯 Tu desafío de esta semana

Elige una creencia (sobre el mundo, sobre alguien cercano, sobre tu propio liderazgo, sobre qué significa “libertad” en tu organización).

Pregúntate: ¿qué evidencia me haría cambiar de opinión?

El Camino de Santiago y Madrid. El libro de Dawkins. San Agustín, Sartre, Sinek, una encíclica sobre IA. Distintos lenguajes para la misma pregunta: ¿cómo obtenemos el “sentido”, y qué libertad lo sostiene?

No es fácil tener una respuesta. Sigue preguntando… con grit & grace.

¿Te llegó este número? Compártelo con alguien que también esté filosofando como yo… dentro y fuera de la oficina.

¿Quieres explorar estos temas con tu equipo directivo? En EEG y DUX trabajamos exactamente esto: liderazgo que integra análisis con presencia humana.

3

Lee el G&G#56 sobre libertad positiva y negativa. Allí no hablamos sobre discernimiento (bien o mal), sino sobre la diferencia entre libertad negativa: la situación en la que no hay impedimento para decidir/hacer, y sobre la libertad positiva como la “capacidad o poder” para decidir/hacer. También puedes ver/escuchar la entrevista en Camino al Sol: “La diferencia entre libertad positiva y negativa”.

¿A cuántas puedes llamar para contarles un éxito, un logro… algo que te salió super bien, sin que aparezca, aunque sea por un segundo, envidia, comparación o desilusión?

¿Cuántos amigos reales tienes en el trabajo?

La tensión natural…

La cultura organizacional desconfía de la amistad en el trabajo. Es lógico.

Las tensiones y los conflictos, existen. Cuando hay amistad dentro de una jerarquía, el favoritismo (o aunque sea la percepción de que haya) parece casi inevitable. Asimismo, la amistad complica la ecuanimidad y la objetividad profesional cuando hay que tomar decisiones difíciles sobre alguien que aprecias; por ejemplo una evaluación de desempeño vinculada a un bono, un despido, una promoción que no le corresponde…

Y hay líderes que sienten, con razón o sin ella, que ser amigo de sus colaboradores erosiona su capacidad de exigir, confrontar y poner límites.

Pero separar lo personal de lo laboral, de forma químicamente perfecta… tiene un costo enorme.

Experimentos organizacionales

Gallup lleva décadas midiendo el COMPROMISO organizacional. Uno de sus hallazgos: tener un “mejor amigo en el trabajo” es uno de los predictores más sólidos de compromiso, productividad y permanencia en la organización.

HBR lo confirma desde otro ángulo: los empleados que tienen amistades genuinas en el trabajo reportan mayor bienestar, mayor creatividad, mayor disposición a asumir riesgos inteligentes y menor rotación.

Y hay algo más profundo: el Proyecto Aristóteles de Google (uno de los estudios más exhaustivos sobre equipos de alto rendimiento) identificó la seguridad psicológica1 como el factor #1 que distingue a los equipos que funcionan extraordinariamente bien de los que no.

Eso es exactamente lo que produce la amistad genuina.

Aristóteles tenía razón

No me refiero al proyecto de Google (que también). Sino a la Ética a Nicómaco. Allí Aristóteles identifica tres tipos de amistad:

1. La amistad de utilidad: lo que el otro puede hacer por ti. Termina cuando deja de ser útil.

2. La amistad de placer: disfrutar algo juntos. Termina cuando cambian los gustos o las circunstancias.

3. Y la amistad de virtud: la que se basa en admirar el carácter del otro. La única que dura, la única que te transforma, la única que Aristóteles considera verdadera philia.

En las organizaciones, casi todas las relaciones son de tipo 1 o tipo 2. Las de tipo 3, son las que generan innovación sostenida y equipos que perduran. Y son precisamente las que menos cultivamos intencionalmente.

Aristóteles también escribe:

La amistad no es complementaria a la buena vida. Es constitutiva de ella. Lo mismo aplica a la vida organizacional.

Cómo gestionar la amistad en el trabajo

Las tensiones que mencioné más arriba son reales. Pero el problema es la amistad mal gestionada. Y hay tres cosas que hacen la diferencia:

• Claridad de roles en los momentos difíciles. Cuando hay que tomar una decisión que afecta al amigo, dilo de manera explícita: “Ahora te hablo como tu jefa, no como tu amiga.” La transparencia sobre el cambio de rol no destruye la amistad, lo que la destruye es la ambigüedad.

• Reconocimiento honesto de la asimetría. La amistad entre personas con diferente jerarquía es posible, pero requiere que ambas reconozcan que la asimetría existe. Ignorarla no la elimina.

• No confundir amistad con ausencia de exigencia. El amigo de virtud de Aristóteles te dice lo que necesitas escuchar, no lo que quieres.

Sobre los valores de la amistad

Hoy, en Camino al Sol, la “reflexión del día” mencionaba el respeto y la confianza como la base de todo. Yo propuse, luego, un debate interesante respecto a cuán importantes son el tiempo, la presencia física, y la reciprocidad para la amistad. ¿Son éstos valores indispensables?

Estuve de acuerdo (y cómo no?) en que el respeto y la confianza son esenciales. Gracias al respeto, reconocemos el carácter del otro, su forma de ser, su manera de estar en el mundo. Gracias a la confianza, podemos ser nosotros mismos.

Cicerón lo dijo hace dos mil años:

Si el otro es parte de ti, su alegría es tu alegría. Su logro es tu logro. No hay competencia posible entre un yo y su extensión. La confianza en el amigo verdadero y la confianza en uno mismo se construyen juntas.

Ahora bien, la conexión profunda no requiere ni mucho tiempo ni presencia física prolongada2. Hay vínculos que maduran despacio, con poco contacto, y que sin embargo son sólidos cuando se necesitan. Lo que construye el vínculo no es la cantidad de horas. Es la calidad de la atención, es estar verdaderamente presente cuando estas, aunque sea en un café virtual o en una llamada.

Mi amiga Mila es mi propio ejemplo de esto. Como dije en el Grit&Grace #71, no conversamos todos los días. No nos vemos con frecuencia. Y sin embargo, en el Camino de Santiago, re-conectamos desde lo realmente importante.

Eso no se explica por tiempo de contacto reciente. Se explica por la densidad de la historia compartida, el cariño profundo y la admiración mutua.

Y otro valor que muchas veces se cita: la reciprocidad. Tendemos a pensar en intercambio: dar y recibir en igual medida, mantener el equilibrio, no ser el que siempre da o el que siempre recibe. Pero eso hace referencia a la amistad de utilidad de Aristóteles, no a la de virtud.

Estamos en recesión, y no es “sólo” económica

Tenemos una recesión de amistad.

El porcentaje de adultos que reporta no tener ningún amigo cercano se ha cuadruplicado desde 1990. Nos hemos convertido en la generación más conectada de la historia … y una de las más solas.

Iberoamérica no está exenta. En apariencia hay muchas fiestas y mucha diversión…🕺🏻pero también subyace una soledad funcional. Sobre todo en los espacios de trabajo, nos consta, (por la consultoría y la formación que hacemos), que hay muchas personas que se sienten solas. Conocemos muchos líderes en capas medias y altas que no tienen a quién llamar, así como profesionales exitosos que no tienen con quien celebrar…

Las culturas donde los líderes compiten en lugar de celebrarse hacen que el talento se esconda, las ideas se guarden y la colaboración desaparezca.

¿Cuántos líderes que conoces están solos en la cima, sin nadie con quien pueden ser completamente ellos mismos?

Longevidad, bienestar y el espejo

El Estudio de Desarrollo Adulto de Harvard lleva 88 años siguiendo las mismas familias. Es el estudio sobre bienestar humano más extenso que existe. 3 Y su conclusión, expresada por su director, Robert Waldinger, cabe en una sola frase:

“Las buenas relaciones nos mantienen más felices y más saludables.”

La calidad de tus relaciones cercanas predice tu salud y tu felicidad a largo plazo con más fuerza que tus genes o tus analíticas.

Y justo pensaba en esto la semana pasada, en una sesión de coaching. El coaching como práctica funciona porque crea un espacio donde alguien te escucha con atención completa, sin agenda, sin juicio… y en ese espacio empiezas a escucharte a ti mismo. El coach actúa como espejo. Y así pasa con un buen amigo que te conoce en profundidad, con historia, con contexto. Puede ver los patrones que tú no ves. Puede celebrarte cuando tú mismo no te ves méritos.

En ese sentido, la amistad profunda no es solo bienestar. Es desarrollo. Es crecimiento. Es, en cierta forma, un coaching natural.

La amistad no es suerte. Es una práctica.

Una buena amistad no es un regalo que cae del cielo. Es una elección activa que se renueva con tiempo, presencia y trabajo sobre uno mismo. Porque las relaciones no son el proyecto. Tú eres el proyecto.

Lo que construyes en ti, tu capacidad de escuchar sin defenderte, de celebrar sin envidiar, de decir la verdad con cuidado, de aparecer cuando no es conveniente… es exactamente lo que determina la calidad de tus vínculos. No al revés.

La amistad también necesita reglas. No las implícitas, las que todos asumimos y nadie dice, sino las explícitas: qué está fuera de los límites en un conflicto, cómo nos comunicamos cuando algo duele, qué significa para cada uno estar presente. Las relaciones que duran no son las que nunca se rompen. Son las que han acordado cómo repararse.

En la cultura del tiempo (como recurso escaso) tenemos que recordar que la amistad no se construye con un sólo gran episodio. Se construye en el rocío de las pequeñas cosas, como diría Khalil Gibran, en su poema sobre la Amistad, El Profeta.

Mis amigos…

No son muchos. Pero los que tengo, son un tesoro. Además de Mila4, mi compañera de Camino, reportada en el Grit & Grace anterior, quiero explícitamente citar a Doris Villarreal. Es la mejor persona que conozco. No escucha para responder, escucha para entender. Se emociona de verdad con una buena noticia… como si fuera propia. Cuando algo sale bien para el equipo o un proyecto EEG, su alegría es genuina, sin filtro, sin cálculo. No hay muchas personas así. Tenemos una mezcla de compañerismo profesional y afecto real. Es mi mejor referente de amistad en el trabajo.

El Camino me hizo pensar en todos mis seres queridos, en todos mis amigos. Enviarles mentalmente buenos deseos, buenas energías. Pero también me hizo pensar: hay que hacer más. La intención no es suficiente. El cariño que no se expresa, con el tiempo, se parece demasiado al silencio.

Sobre el amor, en el trabajo

Khalil Gibran escribió en El Profeta:

“Que el amor sea un mar en movimiento entre las orillas de vuestras almas. Llenaos las copas el uno al otro, pero no bebáis de una sola copa. Daos el pan el uno al otro, pero no comáis del mismo trozo. Cantad y bailad juntos y sed alegres, pero que cada uno de vosotros sea independiente. Las cuerdas del laúd están solas aunque vibren con la misma música.”

Qué sabio:

“Estad juntos, pero no demasiado juntos, porque los pilares del templo están separados, y el roble y el ciprés no crecen el uno a la sombra del otro.”

JL y yo tenemos diferencias (en política, en cómo vemos algunas cosas de la EEG, en cómo enfrentamos ciertos problemas). No pensamos igual. Creo que no es primera vez que lo digo por aquí.

Pero justo eso es una oportunidad para complementarnos y nutrirnos mutuamente. Crecer juntos no significa ser idénticos. Significa que el otro te ofrece una perspectiva que tú sola no tendrías, y que tienes la apertura para recibirla y ponderarla.

He cambiado. He crecido. He mejorado como persona en maneras muy diversas, y gran parte de ese proceso tiene que ver con esta relación. El amor crea las condiciones para que elijas ser quien eres.

🤔 Preguntas para esta semana

1. ¿A quién puedes llamar para contarle algo de lo que estás genuinamente orgulloso (sin filtrar, sin minimizar)?

2. ¿Hay alguien en tu vida cuya alegría sientes como propia? ¿Se lo has dicho alguna vez?

3. ¿Qué relación importante has dejado de nutrir porque “no tienes tiempo”? ¿Qué puedes hacer para re-activarla esta semana?

4. En tu equipo de trabajo: ¿las personas celebran los logros ajenos genuinamente, o conviven en una competencia silenciosa que nadie menciona?

🦉 Momento de sabiduría

1. “Tu amigo es la respuesta a tus necesidades. Él es el campo que siembras con amor y cosechas con gratitud.” Khalil Gibran, El Profeta

2. “El amor no consiste en mirarse el uno al otro, sino en mirar juntos en la misma dirección.” Antoine de Saint-Exupéry

3. “No camines detrás de mí; puede que no te guíe. No camines delante de mí; puede que no te siga. Camina junto a mí y sé mi amigo.” Albert Camus

📚 Lecturas y recursos recomendados

“El Profeta” de Khalil Gibran. Corto, antiguo, más vigente que nunca. Me encanta. Busca el poema sobre El Amor y sobre La Amistad.

🎯 Tu desafío de esta semana

Escribe tres nombres. Las tres personas con las que tienes una relación que merece más tiempo y más presencia de la que le estás dando.

Elige una. Esta semana, antes del viernes, hazle saber que la tienes en mente con algo muy específico. No esperes a condiciones perfectas. Comienza. Da el paso, tu.

Cuida a tus amigos, con grit & grace.

El sábado 16 de mayo del 2026, Mila y yo salimos desde Sarria (nuestro “espacio LIMINAL”) hacia Santiago de Compostela.

Mila

Mila Cordovéz sabe bastante sobre mi. Nos conocemos desde la universidad. Juntas nos lanzamos a aventuras mágicas en la Gran Sabana y en el Amazonas, con los grupos GIDA y GUF1. Ella visitó Guaicoco. Conoce a mi familia. Yo a la de ella. Hemos compartido muchos “secretos”. Nos hemos visto crecer profesionalmente, primero en Venezuela y luego fuera de Venezuela. Cuando llegué a la bella República Dominicana, ella ya había abierto el camino. Nos hemos reencontrado en Canadá y en España. 2

Nuestra amistad es profunda…3 aunque hay muchas cosas que no sabemos una de la otra. Hay episodios que nos hemos “saltado”.

En enero, durante un café virtual para ponernos al día, me preguntó: ¿Quieres hacer el Camino conmigo? ✨

Le dije que sí de inmediato. Sin pensarlo. Amigas muy queridas como Delta (mi maga personal) me habían inspirado. Así que, yo lo quería hacer, y apareció la oportunidad.

Planificamos lo justo. Y nos mantuvimos abiertas.

Conversaciones del Camino

Nuestras conversaciones saltaban del presente hacia el pasado y hacia el futuro sin orden. Todo comenzaba en el medio. Había mucho qué contar y mucho qué conectar.

Hablamos del amor. De que el amor … siempre está disponible. Que no hay que crearlo, sino abrirse a encontrarlo. Hablamos de perdonar rápido, porque la demora en el perdón nos pesa más a nosotras que a quien perdonamos.

Hablamos del juicio. De cuánto juzgamos. De que hay una diferencia entre quiénes somos frente al mundo (en el trabajo, en reuniones) y quiénes somos en la intimidad, con los nuestros. Y hablamos sobre la importancia de darnos cuenta que somos más duras con quienes más queremos. Más exigentes. Menos pacientes.

Hablamos del servicio. Qué significa para mí, para ella. Las dos llegamos a algo parecido: servir es, en su forma más simple, ser amable. La amabilidad como práctica cotidiana de liderazgo y de humanidad.

Hablamos de marca personal. De usar los propios dones para entregar valor al mundo. De “sacar a pasear” las versiones más completas de nosotras mismas (Mila y Sharon, astronautas) 👩🏻‍🚀 sin esperar el momento perfecto.

Y en algún punto del Camino, se hizo el silencio. Y buscamos, las dos, el significado de la paz. Más conscientes de nosotras mismas, en nuestro estado “presente”.

Una historia sobre la alegría, la tristeza, y el perdón

De entre tantos cuentos4, quiero compartir uno que me dejó pensando. Mila organizó una fiesta por el cumpleaños de su esposo. Vino mucha gente. Tiempo después, convocó una reunión para conmemorar la vida de su padre, que había fallecido. Vinieron pocos.

Eso no la sorprendió. Es un patrón muy documentado: elegimos los espacios que anticipamos como alegres. Evitamos los que creemos que serán tristes. Lo interesante fue lo que pasó después: unos amigos fueron a su casa a pedir disculpas. No solo por no haber ido, sino por haber inventado una excusa. Y eso … wow, ¡me pareció tremendo! Un acto de perdón y de amistad.

¿Cuántas veces hacemos eso?. ¿Cuántos espacios importantes evitamos porque los anticipamos como incómodos o aburridos?. Cuántos funerales, conversaciones difíciles, reuniones, silencios necesarios. ¿Cuántas excusas inventadas?

Reflexiones en soledad

Las flechas ➡️

A lo largo del Camino hay flechas amarillas pintadas en las piedras, en los árboles, en los muros. Te indican la dirección. No te dicen cuánto falta. Solo: por aquí. Caminas con incertidumbre, pero con algo de certeza. No sabes cuándo llegas. No sabes qué te vas a encontrar. Pero sabes hacia dónde.

A veces en la vida tenemos flechas muy claras. Otras veces, sentimos que no las hay, podemos sentirnos perdidos, sin dirección, sin referentes. ¿Cuáles son las flechas de mi vida? ¿Quiénes son? ¿Qué son? ¿En qué medida puedo yo convertirme en flecha para otros? Cuando no he tenido flechas, ¿qué he hecho? ¿Cómo respondo a la falta de certidumbre y dirección? ¿Me estanco? ¿Camino? ¿Avanzo, aún sin saber hacia dónde?

La mochila

Todos los peregrinos cargamos una mochila. Y la primera lección del Camino es que hay que llevar lo mínimo. ¡Todo pesa!

La metáfora se explica sola: hay cosas que seguimos cargando porque en algún momento nos sirvieron. Y no nos damos cuenta de que ya no las necesitamos, o de que el peso que representan es mayor que el beneficio que nos ofrecen.

¿Qué puedes sacar de tu mochila para hacer el viaje más ligero?

El báculo 👩🏻‍🦯

También casi todos los peregrinos llevamos bastón. Algunos llevan dos. Según la tradición, el báculo representa a los compañeros de viaje: las personas que te acompañan en el camino.

¿Quiénes han sido mi báculo en el Camino de la vida? (oración especial para todos mis ancestros, y para mi familia)5. Y también: ¿Para quién soy un báculo?

Eso tiene aplicación directa en el liderazgo. Los líderes y los colegas que “acompañan” nuestro viaje, con quienes crecemos, con quienes nos equivocamos, con quienes andamos el Camino profesional. Ya son muchos años con un báculo maravilloso en la EEG: Doris Villarreal. ¡Gracias por tanto! 💗

Las rocas

Al final del Camino, dejé tres rocas.

No es un ritual oficial, pero es una invitación: Las llevas contigo, a lo largo del Camino, y en algún lugar las dejas. Ese peso no vuelve contigo.

Mila me trajo 3 rocas desde Canadá. A cada una le puse un significado. Dejé dos en la última etapa, poco antes de llegar a Santiago. La tercera la dejé en las vías del tren, antes de volver a Madrid.

No voy a decirte qué significaba cada una 🤫. Algunas cosas del Camino se quedan en el Camino. Pero sí puedo decirte esto: ponerle nombre a lo que pesa es ya un buen ejercicio para comenzar a “soltar”.

El botafumeiro

No estábamos seguras si tendríamos la oportunidad de verlo. Pero sí. El día que llegamos a Santiago de Compostela tuvimos la inmensa suerte (¿suerte?) de presenciar cómo el incensario trazaba sus arcos de humo, llenando la Catedral de admiración y silencio. En ese momento… todo lo que habíamos caminado, todas las oraciones y todo lo que “soltamos”… encontró su camino hacia arriba ⬆️. 6

Eloy y Lucy

El día 2, al salir de Portomarín… y buscando las flechas, conocimos a Eloy. Caminamos hacia Palas de Rei, y allí nos encontramos con una instalación artística: el Laberinto del Camino, creado por Peter Hlavin, un artista de Estados Unidos.

Justo allí, volvimos a ver a Eloy. Jacinta, una chica de Portugal que caminaba junto a el nos invitó a “hacer el Laberinto”. Yo iba detrás de Eloy… y observé que tenía una taza colgada de su mochila, con el nombre “Lucy”. Le pregunté sobre la taza y el nombre. Me dijo que es el nombre de su madre, que había fallecido hace un año. Ella era senderista. Y él estaba haciendo el Camino con ella, llevando su nombre, para llegar a Santiago el mismo día en que se cumpliría el primer aniversario de su partida.

Me generó muchas emociones. Pensé en mi mamá. Y luego pensé en mis hijos. ¿Harán el Camino algún día... en honor de su “madre - senderista”?

“Perspectivas del Camino”: Kadú, Javi, Cándido, Hans, Carla & Luz, Stephan & Steffen, Rafa, Francisco & Nadine.

En el Camino conoces personas que se convierten en espejos… o te muestran otra perspectiva. Para elevar tu intuición y tu empatía, lee el G&&#31. Te comparto algunos (apenas una muestra) de nuestros espejos:

• Kadú nos dijo: “En la naturaleza, me encontré.” El es de Brasil. Tenía un buen empleo allá. Un día, dejó todo para vivir la vida que tiene ahora. Vive en un pequeño pueblo de Galicia, en el campo, de forma sencilla. Y nos dijo que es muy feliz. WOW. Eso es valentía absoluta.

• Javi, de Casa Roan, en Palas de Rei, cuando le preguntamos cómo estaba, respondió: “Aquí, siempre en lo mismo. Nada cambia.” Sin amargura aparente, con resignación apacible.

Dos personas. Dos filosofías de vida en contraste.

• A Cándido, lo conocimos frente a su casa preciosa, camino a Arzua. Mila le preguntó qué es la felicidad. Y con una gran sonrisa, dijo algo poderoso: “La felicidad no es la que buscas. Es la que tienes.” 😊

Eso lo sabemos. Lo hemos leído en cien libros. Pero escucharlo de este hombre en la puerta de su casa en Galicia, con tanta serenidad y sabiduría, lo hizo “real” y maravilloso.

• Hans: se acercó a nosotras con un pedazo de madera de eucalipto. Nos habló de la “edad” del árbol. Caminamos juntos. Nos contó que inició el Camino hace 9 años en Austria (más de 2,700Km). Lo ha hecho por partes. Y en esta oportunidad, cierra un ciclo: llegará a Santiago. Nos dejó la fuerza de “la intención y la perseverancia”.

• Carla & Luz: madre e hija. Planificaron el viaje como una forma de re-encuentro. Viven en México, pero lejos una de la otra. Hacían el Camino despacio, sin prisas, disfrutando cada lugar, cada café, cada momento. Nos enseñaron “presencia”.

• Stephan & Steffen: conocimos a Stephan en el desayuno de Portomarín. Intercambiamos saludos y nos contó sobre la primera etapa del Camino Francés, por los Pirineos. Nos lo encontramos nuevamente en la Misa del Peregrino de Melide y nos presentó a su amigo Steffen. Hablamos del valor de la amistad, de la salud, del arte y de gastronomía. Eso es el Camino. Eso es la Vida.

• Alguien muy especial. Rafa: es de Huelva, España. No sabemos cómo, pero relativamente temprano se hizo las preguntas correctas. Y decidió cambiar su vida. Confiar en sí mismo, hacer inversiones, elegir otro trabajo, viajar por el mundo. Noble, generoso, alegre, … en el fondo, sentimental. ¡Gracias por compartir el Camino con nosotras!

• Francisco y Nadine: ¡nunca es tarde para celebrar! se conocieron en un avión, ambos con edades avanzadas, y decidieron disfrutan la vida “al máximo”. Los conocimos en el Mesón María Castaña el día que llegamos a Santiago. Todos estábamos de celebración, y con unos “chupitos de hierbas” seguimos la fiesta. Nos inspiran a vivir con alegría, con agradecimiento, celebrando cada instante, celebrando el AMOR.

“Estamos a la mitad de nuestras capacidades”

Una de las ideas que más nos impactó, y que Mila llevó consigo a lo largo y después del Camino: estamos a la mitad de nuestras capacidades. Nos exponemos a menos retos de los que podríamos asumir. Damos menos de lo que podemos dar.

El Camino es, entre otras cosas, una demostración física de eso. Al principio parece difícil. Sin embargo, el cuerpo da más de lo que la mente anticipa. Y eso aplica a la amistad, al amor… y al liderazgo también.7

La dimensión espiritual

Quizás algunos de los que leen esto no se consideran personas espirituales.

Pero quiero compartirles algo: me confesé en O-Pedrouzo. Tenía tiempo sin hacerlo. Bajo la sutil sugerencia de Mila, entré a una iglesia preciosa y hablé cara a cara con un sacerdote. Le pedí perdón. Y él me dijo algo que me hizo reflexionar: “No hace falta penitencia. Ya estás haciendo el Camino. Lo que has hecho mal es no comulgar. Cuando vas a la fiesta del Señor, hay que comer.”

Una metáfora. Abierta, generosa, sin juicio. ¿Cómo la interpretas tu?

Y en el último tramo del Camino, en una iglesia pequeña, conocí a Tomasso (un voluntario italiano de un pueblo en Calabria, muy cerca de donde nacieron mis abuelos y mi mamá). Me recomendó la Misa para Italianos en Santiago, con el Padre Fabio Fabene. ¡El mismo que me había confesado!

No fueron coincidencias 🙄.

En Santiago, en la Plaza del Obradoiro, después de recibir la Compostela, fui a esa misa. Era en honor a nuestras madres y padres. El Padre Fabio habló del Camino como peregrinación hacia el perdón: llegar a la tumba de Santiago para pedir perdón por el mal que hemos hecho, y para bendecir a quienes nos han hecho daño.

Me encantó esta Misa. Fue hermosa. Quizás una de las más especiales de mi vida. Conecté todos los mensajes del Camino ❤️. Reflexioné sobre la amistad, el amor y el liderazgo: servicio, entrega de valor, propósito, saber vivir con presencia, con agradecimiento y en celebración consciente.

Gracias a mi amiga Mila, por la invitación, por la escucha, por el silencio, por cada momento que hemos compartido juntas a lo largo de … uff, más de 35 años. Que sean muchos más. GRACIAS POR EL CAMINO. TQM.

Algunas preguntas del Camino, para auto-liderarnos y liderar

🤔 Más preguntas …!

1. ¿Qué evento importante has evitado recientemente? ¿Has puesto excusas, como los amigos de Mila? ¿Qué perdiste al no ir? ¿Estás dispuesto a decir con honestidad, que inventaste una excusa?

2. ¿Cómo eres en los espacios más íntimos (con tu equipo, con tu familia, tu pareja) comparado con cómo eres en los espacios públicos? ¿La distancia entre ambas versiones te dice algo?

3. ¿Qué estás cargando (en la mochila profesional o personal) que ya no aporta valor …y que podrías dejar?

4. Si tus hijos, o quienes más te importan, hicieran “tu Camino” cuando ya no estés... ¿qué querrías que recordaran?

5. ¿Qué es la amistad para ti? ¿Cómo la cultivas?

🦉 Momento de sabiduría

“No camines detrás de mí; puede que no te siga. No camines delante de mí; puede que no te guíe. Camina junto a mí y sé mi amigo.” Albert Camus

“El camino más corto entre dos personas es una historia.” Patti Digh

“Llevar una vida espiritual no es retirarse del mundo. Es encontrar en el mundo, en cada encuentro, algo sagrado.” Henri Nouwen

📚 ¿Qué quiero leer?

Peregrinación hasta el Fin del Mundo de Conrad Rudolph. Sobre la peregrinación como fenómeno histórico, cultural y simbólico.

🎯 Tu desafío de la semana

Esta semana, identifica una cosa que estás cargando (una conversación pendiente, un resentimiento, una responsabilidad que te desagrada, una creencia limitante sobre ti mismo) que ya es hora de soltar.

Luego, haz un acto simbólico deliberado para soltarlo. Puede ser una conversación, un correo, una decisión, o simplemente el gesto consciente de decir: esto ya no lo cargo.

El Camino termina en Santiago. Pero las preguntas, las reflexiones, la ligereza… se puede traer de vuelta… y seguir “El Camino”. Al menos yo lo intento.

Con grit & grace,

7

En Santiago de Compostela, el 22 de mayo es el día de Santa Rita (22 de mayo). Ese fue el día en que Mila y yo llegamos a Santiago. Según la tradición, hay que llevar rosas (preferiblemente rojas) a la iglesia para que sean bendecidas y sirvan como símbolo de protección. Las compré después de la misa en la Iglesia de Santa María del Camino y las bendijeron en el Convento e Iglesia de Santo Agostina. Frente a nuestro hotel: Pazo de Altamira.

Desde un hotel en Melide, a la 1 de la madrugada hora de España (5PM en Costa Rica, 7PM en Venezuela y República Dominicana), inauguramos el primer día de la Masterclass “De la intención al impacto”. Yo llevaba tres días caminando, a veces en silencio, otras… conversando con peregrinos cuyas historias y gestos se convirtieron en señales y respuestas.

Me conecté por Zoom para hablar de liderazgo regenerativo. Aunque estaba cansada, ver a cientos de personas de más de 10 países de América Latina + España y Portugal… interesados en este tema, me emocionó mucho.

Desde dónde se lidera …

Cuando preparé mi intervención, las preguntas que quería responder eran: ¿desde dónde estamos liderando cuando hablamos de transformación? ¿Cuáles son los desafíos que enfrentamos los líderes que creemos en la sostenibilidad y en la regeneración para impulsar cambios dentro de nuestras organizaciones?

Lo primero es lo primero. Disipemos un poco la confusión sobre cultura regenerativa:

El “reciclaje” y el “desarrollo sostenible”, tal como algunos lo entienden, trata de contaminar menos, desperdiciar menos, compensar el daño. La cultura regenerativa va más allá… consiste en recuperar e impulsar nuestra capacidad para crear condiciones para la vida.

El mejor símil que podemos hacer es que un “trabajo sostenible” es sobre “aguantar”, ser resilientes, no abusar de recursos limitados. Un “trabajo regenerativo” va más allá, es crear condiciones para que algo crezca y evolucione: tu equipo, tu proyecto, tu empresa, tu comunidad.

En el Camino se aprende, sin querer, a tener una “mirada diferente” sobre muchas cosas. Observas con detenimiento la naturaleza, escuchas el canto de los pájaros, las formas de las rocas y del terreno que pisas, el peregrino que pasa a tu lado sin decir nada, el bosque de eucaliptos que de repente se abre y te da Galicia entera. Te das cuenta que todo es sencillo. Que todo está conectado. Sigues las flechas…

Es esa sensación de liviandad nacida de la consciencia, la introspección y los nuevos ojos… lo que quería incorporar en la conversación sobre liderazgo regenerativo. No quería hablar sobre “estilos de liderazgo” o “herramientas para liderar”… sino de una nueva mentalidad.

Asimismo, quería partir desde un lugar común para todos… los desafíos que enfrentamos en América Latina: la pobreza y el extractivismo, el cortoplacismo político, la corrupción, la informalidad, el greenwashing, el escepticismo y la polarización. 1

Dos casos inspiradores

Para ilustrar los principios de liderazgo regenerativo, usé dos casos:

Costa Rica lleva años generando casi toda su electricidad desde fuentes renovables y en el 2025, alcanzó un 98.6%. Lo extraordinario no es el número: es la continuidad política, las decisiones consistentes y sostenidas por diferentes gobiernos pese a las presiones económicas. Mantener esta estrategia en el largo plazo es altamente meritorio.

Natura es una empresa de cosmética brasileña. Construyó su relación con el Amazonas como premisa fundacional: la naturaleza, el bienestar y el negocio son indivisibles. Esa coherencia fue costosa durante años, pero también ha sido su ventaja competitiva. Talar el árbol de Ucuuba genera beneficios en el corto plazo (madera clara y liviana), pero no representa nada cuando se compara con el beneficio de obtener la manteca de las semillas de ucuuba año tras año para los productos de belleza de la línea Ekos. 2

Los 5 principios de liderazgo regenerativo

Primero: La regeneración empieza dentro, pero se mide fuera. Puedes transformar tu organización solo si estás dispuesto a transformarte a ti mismo primero. Pero si esa transformación interior no produce resultados concretos y verificables, no tiene credibilidad institucional. Empieza por el “desde dónde”. Antes de cualquier estrategia: ¿qué me mueve a hacer esto? ¿El miedo, la convicción, la presión externa? La respuesta cambia todo lo que harás después.

Segundo: Se puede ser rentable y regenerativo, simultáneamente. El árbol de Natura lo demuestra. La regeneración que no genera valor económico no es un modelo viable para América Latina. Tiene que ser buen negocio “hoy” y una mejor opción para el sistema a “largo plazo”.

En la EEG, cuando relanzamos nuestra estrategia, la conversación más importante no fue sobre objetivos: fue sobre propósito. Con el propósito claro, el “cómo” es más fácil de construir.

Tercero: Actúa sin esperar que todo esté perfecto. Natura funciona en el medio de una dinámica global compleja... El sistema no es perfecto. Pero, pregúntate: ¿qué puedo hacer en este momento, así… tal como están las cosas en mi organización, en mi país?

Cuarto: Tu cosmovisión (todas esas pequeñas cosas que sabes y que conectas) es una ventaja estratégica, no un obstáculo. Lo que tus abuelos sabían … es exactamente lo que el mundo corporativo global está redescubriendo hoy. Úsalo. 3 Te recomiendo mucho leer este artículo: “Inteligencia ancestral para regenerar el futuro”, de Beno Juárez en el Substack de DUX, Escuela de Gobierno.

Quinto: Lidera junto a otros, no como un héroe solitario. El cambio sistémico no lo hace una sola persona. Lo hace un ecosistema de líderes que se apoyan mutuamente, como nosotros … equipo EEG+DUX+Facilitadores extraordinarios. ¿Quieres saber más? Contáctanos y te contamos.

Sandra, el equipo de facilitadores, la “inteligencia colectiva”

Sandra Guevara es una de las personas que más admiro. Coordinó este Máster con una inteligencia, una calidez y una determinación que me inspiran muchísimo. Esa primera noche de la Masterclass… ella también estaba despierta “al otro lado del Atlántico”.

Lleva años tejiendo este sueño junto a un equipo de facilitadores brillantes que compartimos la convicción de que América Latina necesita líderes que piensen distinto. Ella escribió en su Substack la esencia de lo compartido por todos los facilitadores durante la Masterclass de tres días. Recomiendo su lectura: haz un click en la imagen para ir a su Newsletter:

Fuimos doce facilitadores los que participamos en esta Masterclass: Mari Pili Mesa, Cynthia Córdoba, Daniel Abreu, Iselen Trujillo, Ma Elena Morros, Beno Juárez, Jenny Gallo, Argenis Lugo, Slendy Díaz, Lorena Linares. Todos trajeron, además de su conocimiento, una “manera de estar en el mundo”, una actitud y una pasión que se contagia positivamente. Se nota cuando alguien vive lo que enseña. ¡GRACIAS!

Para el tercer y último día de la Masterclass, nuestro amigo y facilitador Enrique Pascual convirtió todo lo que habíamos dicho en poesía. El tiene un don para observar, sentir y crear a partir de diversas experiencias … y luego crear poemas y escritos maravillosos.

Éste, merece que lo leamos despacio:

Una nota sobre lo que viene

El próximo G&G será sobre el Camino de Santiago. Ya lo escribí. Todavía estoy procesando muchas de las cosas que viví, (tiene que ver con la amistad, con el “momentum”, con “el peso” que queremos soltar, con el auto-liderazgo, con el silencio, con la gente, con lo que se descubre cuando estas en contacto con algo más grande).

Mientras tanto: te invito a conocer el Máster Ejecutivo en Economía Circular, Desarrollo Sostenible y Cultura Regenerativa que hemos creado. Inicia en septiembre. Tiene triple titulación: EEG, DUX Escuela de Gobierno y Universidad Católica de Ávila. Cuenta con la certificación de calidad ISO 21.001. Es para líderes que quieren pasar de la intención al impacto: más información.

Gracias especiales a Jacquie, Doris, Bethania, Patty, José Luis, y Jhonass. Ustedes son la estructura que sostiene todo lo que hacemos, y este logro, esta emoción … es de todos. Ahora, a nutrir a la comunidad que hemos creado y a seguir agregando valor. 🍀

🦉 Momento de sabiduría

“La vida crea condiciones propicias para más vida.” Janine Benyus

“Ningún modelo de desarrollo regenerativo puede construirse desde una sola mirada, una sola disciplina, una sola empresa o un solo territorio.” Sandra Guevara

“El salto de un modelo fragmentado a uno de sistemas completos es el avance cultural más significativo que nuestra sociedad debe hacer.” Bill Reed

“Somos parte de la naturaleza, no sus administradores.” Cosmovisión andina (Kay Pacha)

📚 Lecturas recomendadas

The Regenerative Business de Carol Sanford. Uno de los mejores libros que explica lo que significa realmente rediseñar una organización para que genere valor duradero. carolsanford.com

Circularity Gap Report 2025 de Circle Economy & Deloitte. Es el informe anual más minucioso sobre el estado de la economía circular global. Lo citó Sandra en su presentación y en su Substack. circularity-gap.world

🎯 Tu desafío de la semana

Esta semana, antes de una decisión importante … hazte una sola pregunta:

Si quieres la herramienta que he preparado para un AUTODIAGNÓSTICO de liderazgo regenerativo, escríbeme y te la envío:

Lidera con mentalidad regenerativa. Actúa con grit & grace.

Arquitectura de LIDERAZGO

Cuando una empresa de retail de referencia regional confió en nosotros esta misión, el desafío consistía en crear un lenguaje común de liderazgo, basado en un conjunto de principios compartidos que “sirvieran para pensar y ejecutar” con herramientas replicables y estándares medibles tanto para una oficina de Quito como para el piso de una tienda en las Tierras Altas de Panamá.

La investigación organizacional y la experiencia que tenemos nos lo confirma: los equipos de alto desempeño se caracterizan por la calidad sistémica de su liderazgo colectivo. Cuando el liderazgo es institucional, con principios claros, herramientas compartidas y seguimiento medible, la organización da un salto.

Esto es importante tenerlo en cuenta para diseñar la intervención correcta. No se trata de entrenar a las personas: se trata de construir el sistema que les permite liderar con coherencia, incluso bajo presión.

La ciencia detrás del cambio que dura

Muchos responsables de capacitación y desarrollo organizacional están equivocados: un buen programa de formación “por sí sólo” no produce cambio de comportamiento ni impacto en indicadores. La mayoría de las veces, ni siquiera hay ROI.

El cambio conductual sostenible requiere tres condiciones simultáneas. Primero, activación emocional: la experiencia tiene que ser significativa para que sea considerada relevante y valiosa. Segundo, construcción y asociación cognitiva: el participante necesita activar la curiosidad y desear aprender, no solo escuchar conceptos. Y tercero, práctica iterativa con retroalimentación: es fundamental la repetición y el feedback “on the job”: en el sitio de trabajo.

Toda la arquitectura del programa que diseñamos con este cliente estuvo construida sobre estos tres principios. Cada componente tenía una razón de ser.

Nuestra metodología MATROP® opera exactamente en esa intersección: no es un estilo de clase ni un conjunto de técnicas didácticas. Es un sistema de diseño de experiencias que activa simultáneamente los mecanismos cognitivos y emocionales del cambio conductual. Si quieres una infografía de MATROP® con seis principios de aprendizaje efectivos, haz click AQUÍ.

Lo que los datos dicen (y lo que no cuentan)

Después de tres cohortes sucesivas, los resultados del Assessment Center, la evaluación conductual con rúbricas calibradas por nivel jerárquico y país, muestran un nivel de dominio sólido en tres de las cuatro dimensiones del sistema de liderazgo:

• Desarrolla Personas 7.4 / 10✓

• Dirige 7.3 / 10✓

• Innova 6.7 / 10

• Coordina 7.5 / 10✓

Promedio global: 7.6 / 10. Objetivo: ≥ 7.0. El 69% de los participantes superó el nivel objetivo.

Las dimensiones con mayor oportunidad son Dirige e Innova. Estos son los hallazgos más interesantes, y fascinantes para mi:

La dimensión DIRIGE se suele interpretar como “visión, dirección, instrucción” y subestima la importancia de un diagnóstico inicial de la situación/problema para luego, ofrecer “dirección”. En nuestro programa ponemos mucho énfasis en el auto-conocimiento del líder y en el análisis de la “causa raíz”. Con sólo recordarles hacer unos cuantos “por qué”, se dieron cuenta de cómo comprendían mejor la situación, y así, aparecía más fácilmente la solución.

La dimensión INNOVA puntuó bajo porque los líderes no tenían un método. No sabían cómo gestionar el riesgo, cómo crear condiciones para experimentar, cómo pasar de la idea a la acción sin que el sistema o la burocracia los frenara. Nos dimos cuenta que la motivación y el conocimiento no son suficientes. Hace falta estructura y método.

Otro hallazgo interesante vino de los Team Building: en todos los grupos, independientemente del país, nivel jerárquico o área funcional, la capacidad de liderazgo colectivo fue superior a la que sugería el assessment individual. Cuando los líderes funcionan como sistema, su capacidad se multiplica.

Para contexto, nuestra experiencia en consultoría reporta tendencias consistentes: organizaciones con marcos metodológicos compartidos de liderazgo tienen un 25% menos de rotación en posiciones críticas, equipos cuyos líderes han tenido Coaching Activo® muestran niveles de compromiso superiores1, y las organizaciones que cuentan con sistemas de calidad, presentan una relación sana entre inversión en desarrollo y resultados de negocio2.

¿Qué condiciones hacen que esto funcione?

Esta pregunta me la hacen frecuentemente directores de RRHH que quieren replicar algo parecido. La respuesta corta: no es el programa lo que produce el cambio. Es el sistema que diseñamos junto al programa.

Cuatro condiciones que hemos identificado como no negociables:

1. Voluntad estratégica de la alta dirección. El liderazgo como competencia institucional requiere que la dirección lo entienda, lo respalde y, sobre todo, lo modele. Sin ese aval, el programa es “sólo” una actividad de RRHH. Con la alta dirección involucrada, se convierte en una prioridad de negocio.

2. Co-creación con el equipo interno. Un programa diseñado para la organización tiene “participantes”. Uno diseñado con “gestión del talento” y “líderes de departamento” produce protagonistas del cambio. La participación del equipo de Talento y Desarrollo Organizacional en el diseño no es un capricho: es una decisión muy relevante. Cuando el equipo interno co-diseña, el programa deja de ser “el programa de la consultora externa” y se convierte en el sistema de liderazgo de la organización. Hemos tenido la fortuna de contar con co-creadores maravillosos.

3. Medición desde el inicio, no al final. Las organizaciones que obtienen mayor impacto son las que establecen desde el primer día cómo van a medir el cambio. Sin datos, no hay aprendizaje organizacional. Sin aprendizaje organizacional, no hay ROI visible. Nuestro cliente es exigente con los datos. Es un reto para nosotros que aceptamos con gusto. Nos hace crecer.

4. Perspectiva de sistema, no de evento. Un programa de liderazgo de alto impacto no se mide en horas de formación: se mide en ciclos sucesivos de desarrollo y en la evolución de los indicadores de gestión. El ROI real requiere entre 12 y 24 meses para volverse visible y sostenible.

“Los líderes que participaron en este proceso demostraron que adaptarse, reconocer los propios errores, integrar estilos diferentes y trabajar bajo presión con foco en resultados no son rasgos innatos: son competencias que se desarrollan cuando el sistema las exige, las entrena y las mide.” Informe de Cierre de Cohorte · EEG, 2025

🤔 Reflexiones y preguntas

• ¿El liderazgo en tu organización es un sistema o depende de dos o tres personas clave? ¿Qué pasa si esas personas se van?

• Cuando en tu empresa se habla de “desarrollar liderazgo”, ¿a qué se refiere exactamente? ¿A entrenar habilidades blandas o a construir una arquitectura de comportamientos medibles?

• ¿Tu programa de formación directiva tiene Assessment Center con rúbricas conductuales? ¿O termina en una encuesta de satisfacción?

• ¿Sabes qué dimensión del liderazgo es la más débil en cada nivel jerárquico de tu organización? ¿Lo has medido?

🦉 Momento de sabiduría

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio.” Charles Darwin

“Cuando los líderes tienen un lenguaje común, herramientas compartidas y estándares medibles, el liderazgo deja de ser personal para convertirse en institucional.” John Kotter, Leading Change

“La organización dejará de depender de unos pocos líderes talentosos para funcionar. Con un sistema como ATLAS®, el liderazgo se convierte en una competencia institucional: sistemática, medible, desarrollable, antifrágil y replicable en todos los niveles.” ATLAS® Sistema de Liderazgo · EEG, 2025

📚 Lecturas recomendadas

Antifrágil, de Nassim Taleb. Se ha convertido en nuestro principal marco conceptual en la EEG. Una forma diferente de pensar la resiliencia organizacional y la adaptación a tantos cambios. Lectura exigente, pero transformadora.

El arte de cambiar el cerebro, de James Zull. La base neurocientífica del diseño de experiencias de aprendizaje. Explica por qué la mayoría de los programas de formación no cambian comportamientos y qué condiciones biológicas son necesarias para que el cambio sea duradero.

🎯 Tu desafío de la semana

Prepárate para sostener tres conversaciones:

1. Habla con tres directivos de diferentes niveles jerárquicos y pregúntales: ¿cómo describirías el “estilo de liderazgo” que se espera de ti en esta organización? Si las respuestas son muy diferentes entre sí, hay un problema de arquitectura.

2. Revisa el último programa de formación directiva que se hizo en tu empresa/institución. ¿Tenía Assessment Center con rúbricas conductuales? La respuesta te dirá si invirtieron en un evento o en un sistema.

3. Identifica la dimensión de liderazgo más crítica para tu organización en los próximos meses: ¿dirigir con mayor criterio estratégico? ¿desarrollar más talento? ¿innovar con método? ¿coordinar mejor entre áreas? Ese es tu punto de partida.

Si esta conversación resuena con lo que enfrenta tu organización, podemos conversar sobre cómo diseñar el primer paso. www.eegerencia.eu · dvillarreal@eegerencia.eu · p.armas@eegerencia.eu.

Actúa con grit & grace.

Y muchos de los gerentes con los que interactuamos en nuestras maestrías ejecutivas y clientes corporativos, dicen lo mismo respecto a su estrategia.

Sin embargo, hay un grupo, exótico, que aunque observa los dramáticos cambios que hay en su sector, en sus mercados, con su competencia, entienden que con un ejercicio de “visualización del éxito” (claro, con música inspiradora) las cosas mejorarán automáticamente.

Increíble. “Visualizar está bien. Pero si el barco se hunde, no basta imaginar que flota. Necesitamos un plan, herramientas y sobre todo… gente dispuesta a remar.” Así nos comunicamos en la EEG. Y así nos comunicamos con nuestros clientes.

El boom del positivismo corporativo

No sé tu. Pero muchas frases motivacionales, sobre todo si están hechas con IA, me cansan. Si, de vez en cuando es bueno ponernos el sombrero verde y ser creativos y soñadores, pero pienso que una dosis de sombrero blanco y sombrero negro son siempre necesarios.

“Si lo sueñas, lo logras.”
“El universo conspira a tu favor.”
“La actitud lo es todo.”

Son frases muy bonitas. Pensamiento mágico. Me gustan y me inspiran. Pero son insuficientes sino hay acción.

La diferencia entre optimismo y realismo constructivo

Yo creo en el poder de la visualización y en la fuerza del pensamiento intencional. Estoy convencida que tenemos la capacidad de crear, a partir de una visión.

Pero hay una diferencia grande entre:

Optimismo básico:
“Todo saldrá bien. El universo proveerá.”

Realismo constructivo:
“La situación es compleja. Tenemos tres caminos posibles. Ninguno es fácil, pero estos son los recursos que necesitamos y este es el plan.”

El primero te hace sentir bien en el momento. Y es necesario confiar, creer, soñar. Sentir que todo está bajo control. Que quizás, lo que pasa, está bien. Pero no es suficiente. Acompañado del segundo enfoque tienes la claridad y la certidumbre respecto a qué hacer para resolver y crecer a largo plazo.

En nuestros programas de la Escuela Europea de Gerencia, cuando tenemos sesiones de Coaching Activo® vemos ejecutivos que les cuesta analizar con objetividad su situación actual, el problema a resolver, sus errores estratégicos… y no “ven” (claro está) sus puntos ciegos 🙈. Es en los ejercicios de autoconocimiento profundo y de análisis de causa-raíz donde aparecen, casi por arte de magia, las soluciones.

El coste del pensamiento mágico en las organizaciones

Hay organizaciones que pecan de pragmatismo, orientación a eficiencia total, y racionalismo desmedido. Pienso que sin tomar en cuenta la cultura, la idiosincracia, los valores, las emociones y las personas, los resultados, aunque sean buenos, no se sostendrán en el tiempo. Pero el extremo… tampoco es bueno:

• Cultura de la complacencia
  Cuando todo es “posible si lo deseas lo suficiente”, nadie se atreve a señalar los problemas reales. Los equipos aprenden a sonreír y asentir mientras los riesgos se acumulan;

• Burnout disfrazado de pasión
  “Ama lo que haces y nunca trabajarás un día de tu vida.” Esto no es tan así cuando estas agotado (me pasó hace unas semanas. No descansé dos días seguidos de clases en las madrugada, y al tercer día, quedaba poco de mí). Me encanta lo que hago …pero hay días en los que estoy demasiado cansada (por el exceso y la falta de límites). Hay que identificar las condiciones que generan el burnout, sobre todo cuando se vuelve recurrente;

• Decisiones estratégicas pospuestas
  “Todo pasa por algo.” No. A veces las cosas pasan porque tomaste una mala decisión, contrataste a la persona equivocada, o ignoraste señales de alerta evidentes. Uff. En la EEG nos ha pasado muchas veces. Y no quiero que se repita el mismo error. Estoy escribiendo otro newsletter sobre nuestra capacidad de acción (en inglés: agency), inspirada en discusiones filosóficas con mi hijo mayor… (está buenísimo, no te lo pierdas 😉. Será el G&G# 70).

• Falta de accountability (rendición de cuentas)
  Si el éxito depende de “la energía correcta” o de “vibrar alto”, entonces los errores nunca son responsabilidad de nadie. Es solo que “el universo tenía otros planes.” No. Esto no es correcto. La responsabilidad es esencial.

Los líderes tenemos que construir las condiciones para tener conversaciones honestas sobre el desempeño, la estrategia y los indicadores de gestión.

Neurociencia del esfuerzo vs. placer inmediato

El comportamiento humano es fascinante. Hay tanto qué aprender.

Nuestro cerebro está diseñado para buscar gratificación inmediata. Es por supervivencia evolutiva. Sin embargo, también sabemos que las recompensas más valiosas requieren esfuerzo sostenido a lo largo del tiempo.

Las investigaciones de Stanford sobre la “gratificación diferida” son claras: las personas que pueden resistir el placer inmediato por un beneficio mayor a futuro tienen mejores resultados en prácticamente todas las áreas de vida: carrera profesional, salud, relaciones, estabilidad financiera.1

Pero nuestra cultura corporativa actual hace exactamente lo contrario. Premia las victorias tempranas, la solución rápida, los “tips” que prometen resultados sin esfuerzo.

Liderazgo real: esfuerzo, disciplina y vulnerabilidad

Si te pones a pensar en los mejores líderes que has tenido, aquéllos que te han retado y han logrado impulsar tu mejor versión, seguro estarás de acuerdo conmigo que no fueron complacientes, sino exigentes y realistas.

Te dicen: “Esto va a costar.”
Te dicen: “No tengo todas las respuestas.”
Te dicen: “Cometí este error y aprendí esto.”

Porque el liderazgo efectivo no es inspirar con frases dulces. Es crear las condiciones para que un equipo pueda enfrentar problemas reales con herramientas reales.

Y eso requiere:

• Propósito claro

• Disciplina operativa

• Realismo constructivo

🤔Preguntas para reflexionar

1. ¿Cuántas decisiones estratégicas he pospuesto porque quería mantener un ambiente “positivo”?

2. ¿En qué áreas de la organización estamos confundiendo optimismo con negación de problemas reales?

3. ¿Qué conversación difícil necesito tener que he estado evitando bajo la excusa de “esperar el momento correcto”?

4. ¿Estoy formando líderes que puedan enfrentar la complejidad o solo estoy creando cheerleaders corporativos?

El optimismo y el pensamiento mágico son necesarios, pero no se puede eliminar de la ecuación al pensamiento crítico, a la planificación estratégica, al trabajo consistente y a la honestidad.

El verdadero crecimiento se logra con intención, constancia y resultados. Se impulsa con decisiones complejas. Y se materializa cuando hay disciplina y propósito.

🦉 Momento de sabiduría

“El trabajo duro vence al talento cuando el talento no trabaja duro.” Tim Notke

“La vida no mejora por casualidad, mejora por cambio.” Jim Rohn

“Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta está nuestro crecimiento y nuestra libertad.” Viktor Frankl.

📚 Recomendaciones de lectura

Atrévete a no gustar, de Ichiro Kishimi y Fumitake Koga
Lo leí en Kindle, y tengo muchos apuntes. No todo es ganar concursos de popularidad. Los líderes efectivos entienden esto.

Atlas del corazón, de Brené Brown
No lo he leído aún. Pero me parece que puede ser interesante porque Brené Brown propone aquí un vocabulario emocional preciso para gestionar momentos y situaciones complejas.

🎯 Tu desafío de la semana

Responde las preguntas que dejé más arriba.

El verdadero liderazgo no es hacer que las personas se sientan bien todo el tiempo. Es crear las condiciones para que puedan enfrentar la realidad con claridad, propósito y recursos reales.

💌 Invitación

Hoy comenzamos nuestra Masterclass Economía Circular, Desarrollo Sostenible y Cultura Regenerativa. Estaremos compartiendo el escenario: Sandra Guevara, Cynthia Córdoba, Daniel Abreu y mi persona. Si aún no te has registrado, te invito a participar! Haz click en la imagen para llenar tu formulario de inscripción.

🇪🇨 🇨🇴🇵🇦 Ecuador / Colombia/ Panamá — 6:00 PM
🇩🇴🇻🇪 🇺🇸🇨🇦República Dominicana / Venezuela/Canadá/EEUU — 7:00 PM
🇦🇷 Argentina — 8:00 PM
🇪🇸 España — 1:00 AM (madrugada del 20 de mayo)

Nos vemos allí, con grit & grace 🌿

El mundo de la gerencia ha celebrado por mucho tiempo el brainstorming (la lluvia de ideas), la hoja en blanco, el cielo como límite. Cuanta más libertad, mejores ideas. Cuantas menos reglas, más innovación. Era una promesa fascinante. Y claro… siempre decimos que tenemos que “pensar fuera de la caja”.

Pero David Epstein (autor de Amplitud - Range)1, acaba de publicar Inside the Box (2026) con una tesis que contradice su propio punto de partida: “la libertad total es enemiga de la creatividad. El límite es su compañero.” Me pareció super interesante!

Mi experiencia con Brainstorming

He sido participante y también he liderado sesiones. La mayoría de las veces he visto caos, desorden, momentos extraños, una que otra idea relevante, y poca efectividad. Casi siempre termino pensando que son mejores las dictaduras inteligentes que las democracias populistas (es broma, pero en serio).

Así que para mis más recientes talleres la clave ha sido que el equipo llegue a la sesión de brainstorming con el problema bien definido, con criterios claros y con ciertas limitaciones de diseño (tiempo, recursos, alcance). De esta forma, se crean las condiciones para que las ideas sean más concretas, más aplicables, más innovadoras. Cuando lo he hecho sin esos marcos, la sesión deriva en una catarsis colectiva muy interesante (a veces divertida)... pero poco útil para resolver el problema o mejorar un situación.

Y resulta que esto no es anecdótico. Investigué. Y encontré que la ciencia respalda mi intuición: el brainstorming clásico al estilo Osborn (el de 1953, sin crítica, sin límites, todo vale, sombrero verde de De Bono) produce muchas ideas, pero raramente las mejores. La razón tiene base neurológica: cuando el cerebro tiene libertad irrestricta, no explora. Cae en los patrones conocidos. Los límites bien diseñados son los que lo obligan a buscar rutas alternativas, a activar el pensamiento divergente de verdad.

Pero… cuidado, no todos los límites incentivan el pensamiento divergente.

Tres tipos de límite: sólo uno te hace más creativo

Epstein habla principalmente de constraints de diseño: el haiku que obliga a 17 sílabas, el presupuesto ajustado que nos fuerza a ser creativos, el plazo reducido que elimina la parálisis por análisis. Estos son límites elegidos, acotados, con propósito. Hay evidencia de que estos límites activan la creatividad.

Lo que el libro no distingue con suficiente claridad (y que me parece importante reflexionar) es que hay diferentes tipos de límites.

El tercer tipo, los límites psicológicos (asociados a creencias limitantes y patrones mentales viciosos) es el que más me interesa para el liderazgo ANTIFRÁGIL, y el que conecta directamente con cosas que en el libro de “Inside the box” no se resuelven.

La trampa de la escasez: cuando el límite se convierte en identidad

Los economistas del comportamiento Sendhil Mullainathan (Harvard) y Eldar Shafir (Princeton) documentaron algo terrible, y triste: la escasez crónica (de tiempo, dinero, afecto) no solo limita recursos externos. Literalmente reduce la capacidad cognitiva disponible. Consume lo que llaman “bando de ancha mental”: la inteligencia, el control ejecutivo, la capacidad de planificación a largo plazo. Wow, es increíble!

El efecto es paradójico: la escasez agudiza el foco en lo urgente (las personas bajo presión son mejores detectando costos y prioridades inmediatas) pero estrecha o limita el horizonte de forma tan severa que destruye la capacidad de salir del problema. 2

Lo que describen Mullainathan y Shafir es fisiológico. La narrativa interna de “no tengo suficiente tiempo / recursos / talento” tiene el mismo efecto neurológico que la pobreza económica: reduce el espacio mental disponible para pensar de forma estratégica y creativa.

Aquí entra nuestra ya muy citada Carol Dweck, con la clave de todo. En su investigación sobre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, encontró que la misma restricción o dificultad objetiva produce resultados totalmente distintos dependiendo del dialogo interior que cada quien tenga. Los que tienen “mentalidad fija” interpretan el límite como confirmación de su insuficiencia. Los que tenemos “mentalidad de crecimiento” lo interpretamos como un problema a resolver. El límite es el mismo. La persona es distinta.

Esto tiene implicaciones directas para el liderazgo y para lo que hacemos con Coaching Activo®EEG: el diálogo interior no es una variable a subestimar. Es la variable que determina si una restricción/límite te paraliza o te hace despegar. Y ese diálogo se puede transformar, con trabajo intencional, consistencia y las herramientas correctas.

El límite que sirve al status quo

Bueno, un poco de filosofía política combinada con esta teoría de restricciones sería interesante. Michel Foucault (filósofo francés, de referencia obligada cuando se analiza el poder) nos alerta sobre instituciones que normalizan la disciplina, el reglamento, la métrica, el OKR… para consolidar el control del que manda. No para liberar la creatividad.

OJO: cuando una organización adopta el discurso de “los límites te hacen más creativo” para justificar la reducción de recursos, no está aplicando la teoría de “Inside the Box”. Está usándola como excusa.

La pregunta que podemos hacer: ¿este límite está diseñado para que yo (o mi equipo) pensemos mejor y diferente, o está impuesto por capricho?

Entonces, ¿cuándo funciona el límite y cuándo no? las restricciones pueden activar creatividad e innovación o pueden generar incomodidad, frustración y estancamiento:

🤔 Pregunta: ¿desde qué lugar te relacionas con tus límites?

Antes de responder, haz una pausa: la calidad de tu respuesta depende de si eres capaz de notar el tono de tu diálogo interior cuando lees cada pregunta.

1. Cuando piensas en las restricciones actuales de tu organización (presupuesto, tiempo, talento) ¿cuál es tu primera reacción interna? ¿Frustración fija o curiosidad activa?

2. ¿Puedes distinguir en tu empresa qué límites/condiciones fueron diseñados para que el equipo piense mejor, y cuáles no tienen razón de ser?

3. ¿En qué situaciones el brainstorming te ha ayudado a producir ideas concretas y en cuáles sólo ha generado catarsis? ¿Qué dice eso del problema que estaban resolviendo o de la claridad que tenían sobre el problema?

4. ¿Qué narrativa interna tienes sobre tus propias limitaciones profesionales? ¿Cuándo fue la última vez que alguien te ayudó a cuestionarla?

5. ¿A qué problema actual podrías aplicar los “5 por qués” para entender la causa-raíz? ¿Por qué ese y no otro?

🦉 Momento de sabiduría

1. “La creatividad no es tener recursos ilimitados. Es hacer lo que nadie hizo con lo que todos tienen.” Jorge Wagensberg

2. “El límite que te impongas voluntariamente dice mucho de tu ambición. El que aceptes sin cuestionarlo, más.” Sharon Manno

📚 Lecturas recomendadas

• Inside the Box: How Constraints Make us Better de David Epstein (2026). Por ahora parece que esta sólo en inglés. Es el libro que inspira este G&G. Tiene casos bien documentados y dispara preguntas interesantes sobre la creatividad. Siempre decimos “piensa fuera de la caja”… para invitar a la creatividad. Pero los ejemplos de Epstein son útiles para incorporar las bondades de los criterios, las reglas claras, y los límites.

• Encontré este artículo (sólo en inglés) que explica muy bien la curva en U de las limitaciones y la creatividad. Si quieres leer más sobre este tema, puede servirte: Creativity from Constraints: Theory and Applications. Science Direct (2022).

🎯 Tu desafío de la semana

Este desafío tiene dos niveles: diseñar una limitación organizacional y otra, personal. Te pido que hagas ambos.

Nivel organizacional: el límite con propósito

1. Identifica un problema concreto que tu equipo tenga pendiente de resolver con causa raíz lo más clara posible.

2. Diseña una sesión de brainstorming de no más de 30 minutos. Pon límites concretos respecto a método, recursos y alcance. Comunícalos al inicio.

3. Observa qué pasa con la calidad de las ideas respecto a sesiones anteriores sin ese marco.

4. Registra: ¿los límites sirvieron para catalizar o para frustrar? ¿Qué dice eso del diálogo colectivo de ese equipo?

Nivel personal: tu narrativa ante el límite

1. Escribe en tres líneas cuál es la limitación más importante que enfrentas ahora mismo en tu rol. Sin editar, la primera versión que salga.

2. Ahora lee lo que escribiste y pregúntate: ¿el tono de esas líneas es de agencia o de carencia? ¿Estás hablando de un problema a resolver o de una identidad que confirma tu insuficiencia?

3. Si es carencia: eso no es un juicio, es información. Es el punto de partida para un trabajo que con Coaching Activo® EEG puedes comenzar a desplazar. EEG Escuela Europea de Gerencia. El diálogo interior cambia. Pero requiere intención.

Los límites no definen lo que no puedes hacer. Revelan cómo piensas.

💌 Invitación especial: Masterclass Economía Circular

Te invito a nuestro próximo evento! Es gratuito, incluye certificado de participación y te ayudará a tener más claridad y propósito para impulsar tu plan de acción en cultura “regenerativa”. Es una Masterclass de tres días (19, 20 y 21 de mayo). Entra en el enlace de inscripción con un click en la imagen:

Diseña límites que impulsen la creatividad, con grit & grace.

Qué importante es cerrar la boca, no ofrecer lo que no te piden… y escuchar.

Y a esa misma conclusión llegamos la semana pasada. Después de dirigir sesiones de Assessment y team buildings en más de 8 ciudades del Ecuador… y de Panamá, reconocemos la importancia de la escucha consciente e intencional.

La trampa de la claridad

Cuando algo nos importa profundamente, creemos que mientras más aclaramos, mejor. Pensamos que si articulamos mejor nuestros argumentos y profundizamos, y nos extendemos, y damos ejemplos… la otra persona entenderá.

Pero funciona al revés.

Mientras más firmemente sostienes tu punto, más limitada se vuelve la conversación. El intercambio ya no invita a “explorar” sino a “proteger”. Y cuando alguien está en modo defensivo, nada avanza.

Stephen Covey lo explicó magistralmente en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: “Busca primero entender, luego ser entendido.” Es el secreto de las relaciones que funcionan, tanto en lo profesional como en lo personal.

Lo que dice la ciencia

En 2017, los investigadores Guy Itzchakov, Avraham Kluger y Dotan Castro publicaron un estudio fascinante sobre qué sucede cuando alguien experimenta escucha de alta calidad.

Los participantes que se sintieron profundamente escuchados mostraron cambios significativos:

• Reducción notable en actitudes defensivas;

• Mayor apertura a perspectivas nuevas;

• Disposición genuina para reconsiderar su propia posición;

Cuando las personas se sienten comprendidas, sus puntos de vista se vuelven más matizados y menos rígidos.1

Detente un momento en eso. 👆🏻

El cambio no viene de argumentos más agudos ni de mejor retórica. Viene de la experiencia de ser entendido. Es profundo.

Por qué no está de más repetir la importancia de la “escucha activa”?

Vivimos en un entorno donde las conversaciones se polarizan rápidamente. En reuniones de directores, en equipos de liderazgo, en negociaciones con clientes. Las posiciones se endurecen. Los silos se profundizan.

Y en medio de esa polarización, la habilidad de escuchar y la capacidad para conectar son estratégicas.

No se trata de escuchar por escuchar. O de asentir educadamente mientras piensas tu respuesta. Hablo de escucha activa, profunda, generosa. Esa que busca genuinamente entender el mapa mental de la otra persona antes de superponer el tuyo. 2

En Ecuador, la semana pasada, en el medio de un assessment, el gerente de desarrollo organizacional, me dio un feedback 🎁. Me dijo que en el medio de la exposición que hacía el participante, le corté y me precipité a explicar mi postura. También observó cómo en una situación específica, yo pasé por alto las emociones del otro y seguí con mi agenda. Eso no es escuchar.

Wow. 😰

Si. Tenía razón.

Aprendí que incluso teniendo la intención “profesional” de escuchar, muchas veces (por limitaciones de tiempo, por querer presentar nuestros puntos antes de que se nos olviden, o porque no estamos 100% presentes) caemos en el error de escuchar más nuestro propio dialogo interior que al otro. Esta habilidad requiere mucho entrenamiento. Es más complejo de lo que parece.

La paradoja del poder

Hay una paradoja que profundiza aún más este problema. Lo he observado en posiciones de liderazgo, sobre todo, las de más arriba: mientras más autoridad tienes, la gente te dice lo que cree que quieres oír.

Y ahí está el riesgo. Tu mapa mental se vuelve tu único recurso. Y obviamente es limitado.

Por eso, escuchar primero no es solo una técnica de influencia. Es una responsabilidad del liderazgo. Es la manera de acceder a información valiosa que de otro modo estaría oculta para ti.

Estuve la semana pasada en una exposición en el Centro Cultural Conde Duque que repasa la trayectoria de Eduardo Chillida, uno de los escultores más relevantes del siglo XX. Me pareció fascinante conectar mis notas y reflexiones sobre la escucha activa, con la manera en que Chillida esculpe el espacio. Es como esculpir al líder que no ocupa todo el espacio porque esta creando las condiciones para que otros existan. Y OJO, no se trata de “no estar”, se trata de crear un espacio deliberado.

El vacío de Chillida es intencional y contenido. No es abandono.

Escuchar no es estar de acuerdo

Aclaremos algo importante: entender no es sinónimo de aceptar. Puedes comprender perfectamente la posición de alguien y seguir en desacuerdo.

La diferencia es que cuando la otra persona siente que fue escuchada, el desacuerdo puede coexistir con el respeto. Y el respeto crea espacio para negociar, para encontrar terceras vías, para construir algo nuevo.

El costo de no escuchar

Las empresas pierden talento, no porque paguen mal (sólamente), sino porque la gente no se siente escuchada. Los clientes se van no porque el producto falle, sino porque nadie preguntó qué necesitaban realmente. Las estrategias fracasan no por falta de análisis, sino porque se diseñaron sin información por parte de quienes las ejecutarán.

La mayoría de nosotros somos pésimos escuchando. Creemos que escuchamos, pero en realidad estamos esperando nuestro turno para hablar.

Cómo empezar

No necesitas un curso de tres días ni un coach ejecutivo para mejorar tu escucha. Necesitas decisión.

En tu próxima conversación difícil:

• Antes de compartir tu postura, asegúrate de haber comprendido la suya. Parafrasea lo que escuchaste hasta que la otra persona diga: “Exacto. Eso es lo que quiero decir.”

• Solo entonces, comparte tu perspectiva!

Este proceso puede parecer lento. Pero es infinitamente más rápido que meses de desalineación, conflictos desgastantes o decisiones que nadie ejecuta con convicción.

Una confesión final

Como viste más arriba, no siempre lo hago bien. Hay días donde mi necesidad de avanzar rápido me hace atropellar conversaciones. Hay reuniones donde siento que “ya sé lo que van a decir” y los interrumpo. También hay momentos en los que noto que estoy cansada y que mi capacidad de escucha y paciencia, esta muy baja.

Pero cada vez que cedo a esa urgencia, a la interrupción o al cansancio… pago el precio. Porque sin conexión no hay alineación. Se aplaza y agrava el problema.

Así que sigo practicando. Sigo recordándome: influir no es convencer. Es comprender primero, para que el otro pueda comprender después. Cuando converso con mi hijo mayor, me pongo a prueba. Me descubro a mi misma sosteniendo argumentos y no dedicando el tiempo necesario a comprender, a hacer que el se sienta escuchado y entendido. Estoy trabajando en eso.

El poder de la conexión emocional no está en tener la última palabra. Está en crear el espacio para que nos sintamos en “la misma página”. Desde allí, es más fácil construir…

🦉 Momento de sabiduría

• “Escuchar es un acto magnético y extraño, una fuerza creativa. Los amigos que nos escuchan son aquellos a quienes nos acercamos. Cuando nos escuchan, nos crean, nos hacen desplegarnos y expandirnos.” Karl Menninger

• “La sabiduría es la recompensa que obtienes por toda una vida de escuchar cuando habrías preferido hablar.” Doug Larson

• “Si hay un secreto del éxito, reside en la capacidad de apreciar el punto de vista de la otra persona y ver las cosas desde su ángulo.” Henry Ford

• “El acto más básico y poderoso para conectar con otro ser humano es escuchar. Simplemente escuchar. Tal vez la cosa más importante que damos es nuestra atención.” Rachel Naomi Remen

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. No me estas escuchando: ¿Qué te estas perdiendo y por qué es importante? De Kate Murphy. Ella entrevistó espías de la CIA, terapeutas matrimoniales y muchos otros perfiles … para entender qué hace que alguien sea un buen escucha. Su tesis es relevante para cualquier líder que quiera construir equipos cohesionados.

2. El arte de escuchar, de Julia Cameron. ¿Quién no ha leído el Camino del Artista? Ya lo he recomendado en varias ocasiones. Me encantó. Y este libro… está en línea con la escucha como práctica creativa. Aunque está dirigido a artistas, nos sirve a todos: escuchar el entorno, escuchar las señales, escuchar lo que no se dice.

🎯 Tu desafío de la semana

El experimento de ESCUCHA “retrasada”

Esta semana, identifica una conversación difícil que tengas pendiente. Puede ser con tu equipo, con un cliente, con un colega, con tu jefe.

Tu único objetivo: retrasar tu punto de vista.

Protocolo específico:

1. Empieza la conversación diciendo: “Antes de compartir mi perspectiva, quiero asegurarme de que entiendo completamente la tuya.”

2. Escucha sin interrumpir. Toma notas si es necesario.

3. Cuando la persona termine, parafrasea lo que escuchaste: “Si entiendo bien, lo que me estás diciendo es...”

4. Pregunta: “¿Capté correctamente tu punto? ¿Hay algo más que quieras agregar?”

5. Sigue este ciclo hasta que la persona diga: “Sí, exactamente eso.”

6. Solo entonces comparte tu perspectiva.

Mide el impacto:

• ¿Cuánto tiempo te tomó llegar al “sí, exactamente eso”?

• ¿Cambió tu propia postura después de escuchar?

• ¿Qué información nueva apareció que no habrías descubierto hablando primero?

• ¿Cómo respondió la otra persona cuando finalmente compartiste tu punto de vista?

Si lideras un equipo, lleva este ejercicio a tu próxima reunión. Establece la regla: nadie puede dar su opinión sin antes parafrasear la opinión anterior. Observa cómo se despliega la magia.

La influencia aumenta cuando creas el espacio para callar y animar a otros para que hablen. Cuando alguien se siente verdaderamente escuchado, se abre a la posibilidad de escuchar.

Lidera con grit & grace.

Cuando estoy en la posición de “oyente” me doy cuenta que prefiero una persona cuya comunicación sea precisa, clara e intencional.

Suena ilógico, lo sé. Pero las neurociencias lo tienen claro.

El mito de “más información = más claridad”

Asumimos que cuando alguien no entiende algo o esta confundido, el problema es falta de explicación. Y por supuesto, nosotros, presurosos, queremos ayudar. Queremos que nos entiendan. Así que añadimos contexto, ejemplos, matices, consideraciones...

Pero experimentos en ciencias cognitivas muestran que al ofrecer más explicaciones, la comprensión disminuye. Y no un poquito. Mucho, y de manera consistente. El problema no es la inteligencia ni la motivación. Es la capacidad de retención.

En cambio, cuando se elimina información innecesaria, la comprensión mejora. Las personas toman mejores decisiones porque captan la esencia más rápido.

¿Cuáles son las acciones que matan la claridad?

1. El síndrome del experto (uffff)
Sabemos tanto que queremos compartirlo todo. Confundimos profundidad con exhaustividad. Pero nuestro interlocutor o la audiencia no necesitan todo lo que sabemos. Necesitan cosas específicas y claras.

En mi caso, como líder, quiero conocer el proceso, pero me interesa más el resultado: cuando mi equipo me explica por qué no logró algo… y me da demasiados detalles, me saturo. En el caso de José Luis… se bloquea.

2. La ansiedad o el perfeccionismo
Anticipamos y preparamos un contenido respecto a cosas que nadie ha preguntado o comentado. O…que a nadie le interesa.

Cuando hablamos con un cliente y queremos impulsar un cierre, sabemos que en ocasiones, (la mayoría de las veces), menos es más. Pronto la EEG tendrá su proceso de recertificación de calidad ISO 21.001. Allí también, ante el auditor, … lo sabemos, menos es más.

3. La ilusión de control
Creemos que más palabras = más influencia. Pero influimos en la medida que tenemos capacidad de persuadir. Y para persuadir, las personas necesitan COMPRENDER.

Mensaje especial para quienes hemos recibido el feedback “sobre hablar mucho”. Comunicar un mensaje convincente y claro, es todo un arte. Y no necesariamente se trata de extensión… sino de precisión e impacto.

El costo organizacional de la sobre-explicación

No sé si a alguien más le ha pasado, pero con tres proveedores para temas de transformación digital, hemos recibido unas propuestas incomprensibles, super largas, y con más anexos que un seguro de vida. Y han sido tan complejas… que han ralentizado nuestra toma de decisión.

En estos casos el exceso de comunicación genera:

• Agotamiento mental: equipos cansados, incapaces de ejecutar;

• Dilución estratégica: ¿por dónde comenzamos… entre tanto caos?

• Erosión de confianza: la gente intuye que no confiamos en su capacidad de entender;

• Parálisis en la toma de decisión: cuando todo parece importante, nada lo es.

¿Cuánto tiempo estamos dedicando a definir el problema versus a discutir las posibles soluciones? Sin claridad sobre QUÉ resolver, ninguna solución es buena.

Justo ayer, con nuestro Coordinador de Tecnología EEG, tuve una conversación que nos drenó a ambos, nos agotó, y… desafortunadamente no concluyó en resultados concretos. Aún así, siempre hay algo qué aprender. Espero que la próxima vez nos vaya mejor, a partir de nuestra comprensión mutua de la situación. Ojalá lea este newsletter! 😅

Fórmula: restricción intencional

El cerebro no procesa toda la información que recibe. Filtra. Busca patrones (sesgos cognitivos). Prioriza.

Cuando nos alineamos con ese proceso natural, la comunicación fluye. En la práctica, esto significa:

Antes de explicar, pregúntate:
¿Cuál es la IDEA PRINCIPAL que realmente importa ahora mismo? Compártela. Resiste el impulso de añadir más. Claridad. Brevedad. Impacto.

Los líderes que dominan esto construyen equipos que ejecutan rápido, deciden bien y mantienen el enfoque en lo importante incluso en el medio del caos. También es importante que el equipo se suba al “autobús” de la comunicación clara y asertiva.

🦉 Momento de sabiduría

• “Si no lo puedes explicar de forma simple, no lo entiendes suficientemente bien.” Albert Einstein

• “La perfección se alcanza, no cuando no hay nada más que añadir, sino cuando no hay nada más que quitar.” Antoine de Saint-Exupéry

• “Todo lo innecesario es feo.” Tiziano Terzani

📚 ¿Qué estoy leyendo?

“The Mom Test” de Rob Fitzpatrick
Este libro no es sobre madres. Es sobre cómo hacer las preguntas correctas. Fitzpatrick demuestra que la mayoría fallamos porque preguntamos cosas que invitan a mentiras educadas.

“Made to Stick” de Chip Heath y Dan Heath
¿Por qué algunas ideas sobreviven y otras mueren? Los Heath destilan años de investigación en seis principios. Uno de estos principios es la simplicidad, encontrar el núcleo esencial. Me gustó tanto cuando lo leí que se incorporó en la metodología sobre cómo enseñamos en la EEG.

🎯 Tu desafío de la semana

Hoy, antes de tu próxima reunión importante o presentación:

1. Escribe todo lo que podrías decir sobre el tema (sin filtro, 5 minutos);

2. Ahora, reduce todo eso a UNA frase de máximo 15 palabras que capture la esencia.

La brevedad no es economía de palabras. Es respeto por la atención ajena. La comunicación clara es un acto de generosidad. Requiere que hagamos el trabajo duro de pensar con precisión para que otros no tengan que adivinar qué quisimos decir.

En un mundo donde todos hablan, los líderes que dicen menos pero mejor, conectan, impulsan, persuaden.

Comunícate con grit & grace.

Estoy de cumpleaños 🥳. Hoy 28 de abril. Agradecida por tenerte aquí, leyendo-me 🙏.

Y si llegó rápido y con certeza, también este G&G es para ti. Porque la pregunta no es si tienes una marca personal. La tienes, lo hayas decidido o no. La pregunta es quién la está diseñando. 1

Falta de compromiso - renuncia silenciosa

Llevamos años hablando de la renuncia silenciosa como si fuera responsabilidad exclusiva de las empresas: un problema de la Generación Z, una consecuencia del teletrabajo, una queja de empleados que no quieren comprometerse. Lo hemos convertido en un dato de RRHH y en tema de reunión de directivos.

Pero hay otra mirada:

La renuncia silenciosa es lo que le pasa a una persona que ha dejado de creer que su presencia importa.

Y cuando eso ocurre, el costo no lo paga la empresa (si, después). Primero lo paga el líder, el colaborador. Lo paga cuando baja su autoestima, cuando no entrena su disciplina, cuando disminuye su sentido de eficacia, y sobre todo, cuando se da cuenta de todo el potencial que no ha usado. Lo paga con los años.

Hay varias pérdidas que nadie enseña en los programas de liderazgo:

Ese es un precio demasiado alto. Para cualquiera.

Por eso la conversación sobre marca personal no empieza con redes sociales. Empieza con la instrucción de liderazgo más antigua que tenemos: conócete a ti mismo.

Reputación vs. marca personal

La reputación es automática. La tienes ahora mismo. Se construye quieras o no. Es la suma de todos los momentos, todas las decisiones, todas las veces que apareciste, y las que no. No la controlas directamente. Solo se acumula.

La marca personal es intencional. Es la decisión de ser consciente sobre lo que representas… y de hacerlo visible antes de que otros llenen los espacios en blanco por ti.

“¿Qué dicen las personas sobre ti cuando no estas?” Dorie Clark

En organizaciones con jerarquías rígidas, los líderes buenos suelen operar bajo la ilusión de que el buen trabajo habla por sí solo. No siempre. No suficientemente rápido. No en organizaciones con muchos de sus colaboradores trabajando en remoto, o separados físicamente.

En ese contexto, la visibilidad no es opcional. Es esencial. Te regalo este mapa:

Tres palancas para construir desde adentro

Adapté el framework que presenté en la conferencia que hice hace poco, para que funcione en español y en nuestro contexto. Lo llamé SVC: Ser, Visibilidad, Consistencia.

S - Ser: tu historia real

Tu historia: la respuesta a por qué haces lo que haces, de la manera en que lo haces.

Tres condiciones internas que tienes que tener en orden, antes de contar tu historia:

• Autoimagen: ¿Cómo te ves a ti mismo? ¿Es una buena imagen? Muchos de nosotros nos vemos peor de lo que somos y de lo que otros ven. Tendemos a recordar más las veces que nos hemos equivocado, que las veces en las que nos ha ido muy bien.

• Autoestima profesional: El valor que tu mismo le das a tu desempeño, a tus aportes. Puedes verte de manera positiva y generosa, y aun así subvalorar tu contribución. En nuestras sesiones de coaching vemos muchas personas con talento que no creen que su contribución sea importante. Eso no es humildad. Es una pérdida para todos los que podemos disfrutar o aprender de esa persona.

• Autoeficacia: La convicción de que lo que haces tiene impacto. Cuando no tenemos sentido de autoeficacia… pensamos que no tenemos control ni impacto sobre los resultados que obtenemos. Se acentúa la posición de “víctima”.

  

V - Visibilidad: que te vean, no llamar la atención

Visibilidad suena a autopromoción, a ser esa persona que siempre habla de sí mismo, de lo que hace y de sus logros.

No es eso.

Visibilidad estratégica significa que las personas que importan saben lo que estas haciendo para avanzar en dirección de las metas de la organización. Las personas correctas. En los momentos correctos. Con claridad sobre lo que traes.

¿Conoces a alguien que hace un trabajo extraordinario y nadie parece saberlo? ¿Que resuelve problemas silenciosamente, escucha al equipo, hace posible lo imposible … y es pasado por alto? Mientras tanto, alguien con menos impacto acumula visibilidad, reconocimiento y oportunidades. Uno hace visible su valor. El otro asume que el buen trabajo habla solo.

Patty Azzarello, en su libro Rise, plantea tres pasos: Do Better. Look Better. Connect Better. Los tres son necesarios. El impacto invisible no escala. No inspira. Y no te protege cuando se toman decisiones sobre tu carrera.

C - Consistencia: tu manera de comportarte todos los días

Este es el elemento más valioso. Hace que los otros dos tengan sentido.

Mark Schaefer, en su investigación sobre marcas personales efectivas, encontró que la inteligencia, la experiencia y tener las mejores ideas son secundarios. Lo que importa: encontrar tu espacio y tener la disciplina de mostrarte con la misma energía todos los días, con consistencia.

Tu equipo te está leyendo en todo momento: en la reunión del lunes, en tu tono de voz cuando las cosas salen mal, en tu paciencia bajo presión, ante clientes, y ante personas difíciles. Esa es tu marca. Entregada en tiempo real.

Las cuatro voces que sabotean la marca antes de que empiece

Quiero mencionar estas voces porque están allí antes de que empiece cualquier conversación sobre marca personal. Son internas. No son un problema del jefe, ni de la cultura, ni de la organización. Son tuyas. Y las conoces.

• La voz del perfeccionismo: “Lo haré cuando esté lista. Cuando tenga más experiencia. Cuando las cosas sean más estables. Cuando tenga algo que valga la pena decir.” ¿Cuándo es eso exactamente?

• La voz de la pequeñez: “¿Quién soy yo para tener una marca? Soy solo un líder de equipo.” Esta es la voz más peligrosa. Convence a las personas de que la marca personal es para los que están arriba.

• La voz del impostor: “Si me vuelvo visible, van a descubrir que no sé lo que hago.” La invisibilidad no te protege. Solo significa que otros, que quizás te conocen mucho menos que tú mismo, son los que escriben tu historia.

• La voz de la automatización: “La IA lo va a reemplazar todo. ¿Para qué construir algo?” La IA puede generar contenido. No puede generar presencia. Cuanto más automatizado sea el mundo, más irremplazable se vuelve un líder completamente humano, completamente presente.

Liderazgo y compromiso

Los estudios de engagement señalan que las brechas de compromiso se originan más en la experiencia cotidiana de liderazgo que en la estrategia de la empresa.

Los líderes son los que convierten la cultura en experiencia cotidiana. Son los que sostienen o rompen el compromiso. Y son los que menos reciben inversión intencional en su desarrollo de identidad profesional.

Los colaboradores no renuncian a las empresas. Renuncian a los líderes que no saben quiénes son.

Cuando un líder tiene claro su S, sabe qué problema resuelve, para quién, y por qué, se transmite. El equipo lo siente. El cliente lo percibe. La organización lo acumula como capital. Cuando no lo tiene claro... también se transmite.

El miedo que tienen algunas organizaciones respecto a las “marcas personales de su gente”

“Si desarrollo la marca personal de mi gente, si los hago más visibles, más articulados, más reconocidos, me los van a robar.”

Es un miedo legítimo. Y entiendo de dónde viene, sobre todo en mercados donde el talento escasea y la competencia por perfiles senior es real. Me comentaba JL el caso de CNN y cómo invirtió en las marcas personales de muchos de los periodistas. Luego éstos se fueron y construyeron sus negocios por su lado.

Pero la lógica está invertida.

El empleado que desarrolla su marca personal dentro de tu organización (que siente que su historia importa aquí, que su aporte es visible y reconocido) tiene una razón concreta para quedarse. No solo un salario. Una narrativa. Un por qué.

Invertir en la marca personal de tu equipo no es un riesgo de fuga. Es mejor que la invisibilidad y la renuncia silenciosa. Porque una persona que siente que creció contigo, que se hizo más ella misma dentro de tu organización, no se va fácilmente. Y si algún día se va (porque la vida y las carreras se mueven) se va hablando bien de donde estuvo. Eso también es marca. La marca de la empresa. Se van embajadores.

El debate que aún no he resuelto del todo

Sobre las redes sociales. Estar o no estar. Yo he estado en silencio digital mientras construyo desde adentro.

La conversación que tengo conmigo misma sobre esto y que aún no esta completamente resuelta, no es sobre seguidores ni algoritmos. Es filosófica. ¿Qué parte de mi identidad quiero hacer pública? ¿Con qué intención? Si, Víctor, nuestro experto en Marketing, insiste en los vídeos y en el contenido. Es importante para posicionar a la EEG.

Ya retomaremos las RRSS.

Lo que sí tengo claro es que mi marca personal no comienza allí. Está en mis reuniones con clientes, en mis clases, en mis sesiones de coaching, en cómo doy feedback al equipo, en cómo doy seguimiento a la estrategia. Lo digital amplificará lo que ya soy, lo que ya existe. Si no existe nada auténtico que amplificar, el ruido solo hace más visible el vacío.

¿Por qué elegí este tema para mi conferencia? Intereses, dudas, reflexiones…

Llevo años estudiando liderazgo desde múltiples ángulos: las ciencias políticas, la consultoría, la psicología organizacional, la neurociencia del comportamiento. Pero mi obsesión por la identidad empezó conmigo desde pequeña, queriendo entender si era italiana, japonesa o venezolana. Luego, con mi carrera de relaciones internacionales. Y más adelante, con el IVG y con la EEG… estudiando cómo los líderes construyen narrativas, cómo crean movimientos que la gente sigue, cómo la manera en que un líder proyecta quién es…determina quién se une, quién se queda, quién sigue.

En algún punto me di cuenta de que las mismas fuerzas que hacen magnético o invisible a un líder político, su narrativa, consistencia, y presencia, operan dentro de cada organización. Dentro de cada equipo.

Y la mayoría de las personas nunca tienen la oportunidad de trabajar eso de manera intencional. Los que tenemos claridad sobre quiénes somos, ayudamos a que otros conquisten también esa claridad.

🦉 Momento de sabiduría

“La autenticidad es la práctica diaria de soltar quien creemos que deberíamos ser y abrazar quien somos.” Brené Brown

“La visibilidad sin credibilidad es ruido. La credibilidad sin visibilidad es desperdicio.” Patty Azzarello

“Un hombre que conoce su propio valor no puede ser ignorado.” Maquiavelo

📚 Lecturas recomendadas

• Reinventing You de Dorie Clark (Harvard Business Review Press). Sobre cómo construir y rediseñar tu marca profesional.

• KNOWN de Mark Schaefer. Basado en investigación sobre qué hace efectiva una marca personal.

• Rise de Patty Azzarello. Directo. Para líderes que trabajan en entornos complejos y necesitan hacerse visibles.

• Dare to Lead de Brené Brown. Sobre la valentía de liderar desde quién eres, no desde el rol que desempeñas.

🎯 Tu desafío de la semana

¿Qué problema estoy posicionado/a de manera única para resolver en mi organización?

Escribe un párrafo. Sin editar. El primer borrador siempre es raro. No importa.

Luego elige una persona: un colega, un colaborador, alguien cuya opinión respetas, y comparte ese párrafo con ella. Para que lo escuche. Para ver qué pasa en ti cuando lo dices en voz alta.

Aplica los tres pasos del framework SVC esta semana:

1. S: Escribe tu párrafo. ¿Quién soy y cómo contribuyo?

2. V: Elige un momento. Una reunión, un mensaje, una conversación. Haz visible tu aporte de manera intencional a alguien que importa.

3. C: Identifica dónde lo que dices que eres no es coherente con lo que haces. Ponle nombre. Empieza a cerrarla.

Construye tu marca personal con intención, y con grit & grace,

Esta semana tuve dos experiencias que me lo dejaron muy claro. Y quiero compartirlas porque esto es crítico para nuestro liderazgo.

Diseño de un TEAM BUILDING

Jacqueline, nuestra Directora Académica, tiene una misión este fin de semana: facilitar un team building muy específico para un cliente en el mundo de la hospitalidad y el turismo. Nos han pedido una intervención diseñada para elevar el compromiso, la eficiencia y la efectividad de un departamento en particular, con condiciones muy concretas.

Jacquie utilizó la IA para diseñar las primeras ideas. Claro que sí. Pero revisamos juntas cada dinámica. Varias veces. No para validar con el instinto, sino con criterio: ¿esto conecta con los objetivos? ¿La logística es manejable? ¿ habla sobre la cultura específica de este cliente? ¿el lenguaje resuena con los participantes?

Hicimos muchos ajustes. Nos aseguramos de la logística, de la idoneidad de los recursos, de la adaptación al lugar, y del tipo de mensajes que proponemos con cada actividad. Luego, Jacquie presentó los detalles en una reunión preparatoria con el cliente y validó el alineamiento con los objetivos. Hoy podemos decir con confianza que lo que llevamos es bueno. Lo revisamos con intención y experiencia.

Diseño de casos para un Assessment

José Luis (CEO de la EEG) ha estado diseñando casos individuales y grupales para unos assessments que realizaremos Patricia, Geisha y yo esta semana y la próxima en Ecuador y en Panamá1, con una cadena de retail. Los conocemos bien. Hemos hecho múltiples diagnósticos con ellos, pero además hemos vivido su operación: su centro de distribución, sus oficinas, sus tiendas. Sabemos sus desafíos desde adentro.

Cuando José Luis me pasó los primeros casos para revisar, empezó lo bueno: la conversación, el debate, el cuestionamiento de perspectivas. Nosotros somos Ying y Yang en acción: discutimos, cada quien defiende su lectura, y esa fricción nos ayuda a generar claridad. No es un proceso cómodo. Uff, no me pregunten los detalles. Pero es un proceso útil. Y al final del recorrido: tenemos casos que reflejan la realidad del negocio.

El mismo método. Revisión con criterio, no con intuición.

El verdadero reto no es adoptar la IA. Es asegurar que lo que produce sea bueno.

Aquí está la paradoja: la IA es tentadora cuando tenemos prisa. Cuando tenemos una fecha límite, cuando el cliente espera, cuando el equipo tiene presión… ahí es cuando menos tiempo queremos dedicar a revisar. Y ahí es exactamente cuando hay que hacerlo.

Y esto no es solo un problema de equipos de formación o consultoría. Es un problema de liderazgo. ¿Cuántos correos estratégicos, presentaciones, comunicaciones sensibles con el equipo, propuestas a clientes... se están generando con IA y aprobando con una lectura rápida? ¿Cuántas veces el documento “suena bien” pero no dice exactamente lo que necesitas decir, en el tono adecuado, para esa audiencia específica?

Cinco preguntas para revisar con criterio

Estos no son pasos de un proceso burocrático. Son las preguntas que me hago cuando reviso cualquier “output” importante, venga de la IA o no:

1. ¿Específico para quién? ¿Este output habla a este cliente, este equipo, este contexto … o podría ser para cualquiera? Cuando algo es muy genérico, tenemos una señal de alarma. Es muy común con la IA. Si puedes reemplazar el nombre del cliente y sigue siendo válido, no está listo.

2. ¿Qué resultado concreto busco? Antes de revisar, define con precisión qué tiene que lograr este output. No “que sea bueno”. ¿Qué tiene que mover, generar, comunicar, provocar? Si no tienes esa claridad antes de revisar, no puedes evaluar.

3. ¿Dónde está el riesgo de que falle? Cada tipo de output tiene sus puntos de quiebre específicos. En un assessment, que los casos no reflejen la realidad del cliente. En una comunicación interna, que el tono no encaje con la cultura del equipo. En una propuesta comercial, que el lenguaje no resuene con quien toma la decisión. Identifica el riesgo antes de leer, y léelo buscando específicamente eso.

4. ¿Lo que “suena bien” también es correcto? La IA construye oraciones que suenan sólidas. Eso no significa que sean exactas, pertinentes o suficientemente matizadas. La fluidez del texto puede ocultar una premisa incorrecta, un dato impreciso o una simplificación que en contexto real genera problemas.

5. ¿Lo aprobarías si no lo hubieras generado tú? Esta es la más difícil. Cuando producimos algo (con IA o sin ella) desarrollamos un sesgo de propiedad: lo vemos mejor de lo que es. Pregúntate si lo aprobarías con el mismo criterio si te lo hubiera entregado alguien de tu equipo. Uff.

Una nota sobre la velocidad

Revisar bien es exactamente lo que te permite usar más IA con más confianza. Cada vez que José Luis y yo debatimos hasta que algo queda realmente bien, no estamos frenando el proceso, estamos construyendo el criterio compartido que nos permitir ser más rápidos la próxima vez.

En la EEG hemos empezado a trabajar con organizaciones en algo que llamamos IA Readiness: no solo si la empresa usa IA, sino si está preparada para asegurar la calidad de lo que produce con ella. Realmente, la apertura al cambio, la cultura antifrágil y el criterio organizacional …son competencias que se construyen, no se instalan . Si quieres explorar dónde está tu organización en esa transición, escríbenos.

🤔 Reflexiones para esta semana

• ¿Tienes definido el estándar de calidad (específico y medible) que deben tener los documentos que produces o apruebas con IA?

• ¿Quién en tu equipo tiene el criterio experto para revisar los documentos que más impactan a tus clientes? ¿Está esa persona en el proceso?

• ¿Cuándo fue la última vez que devolviste o ajustaste algo hecho por la IA porque no cumplía el objetivo, aunque “se viera bien”?

🦉 Momento de sabiduría

“La velocidad es irrelevante si vas en la dirección equivocada.” Mahatma Gandhi

“Ningún viento es bueno para quien no sabe a qué puerto va.” Séneca

“La claridad sobre el propósito es el filtro más poderoso.” Gary Hamel

“La excelencia no es un acto, es un hábito.” Aristóteles

“El tiempo que ahorras en el proceso, lo pierdes en las consecuencias.” Anónimo

📚 Lecturas recomendadas

Pensar en sistemas, de Donella Meadows. Para quienes quieran entender por qué muchas cosas que produce la IA falla de maneras que no siempre son evidentes: Meadows explica cómo los sistemas producen resultados que sus componentes individuales no predicen. Leerlo con la IA en mente es revelador. Tiene ya muchos años desde su primera edición, pero sus premisas están vigentes.

Lee sobre sobre “Project Glasswing” y Claude Mythos de Anthropic.

🎯 Tu desafío de la semana

Elige algo importante que hayas generado o aprobado con la IA en los últimos 30 días: una comunicación, una propuesta, un diseño de intervención, un informe, lo que sea. Pásalo por el filtro de las preguntas que te puse más arriba.

Necesitamos buen gusto, juicio, criterio y decisión. Revisa… con grit & grace.

El informe de Anthropic sobre la IA en campos ocupacionales específicos

Tenemos varias semanas, en la EEG, hablando del informe de Anthropic y analizando sus implicaciones.

El estudio destaca el uso real de la IA versus la capacidad teórica posible. Y según el gráfico, todas las profesiones y tareas vinculadas a temas administrativos y gerenciales muestran un uso de hasta 42% y pueden llegar a ser cubiertas en un 94%. 🤯 Los trabajos en estas áreas tienen fuerte exposición a la IA y ya comienzan a experimentar reducciones importantes. Se esperan más en los próximos meses.

En teoría, según el informe, la mayor parte de lo que hacemos en computación, finanzas, administración y en… LIDERAZGO, podría ser asistido o reemplazado por la IA.

La brecha entre lo que hoy hace la IA y lo que podría hacer en un futuro próximo depende de decisiones de liderazgo. ¿Por qué? Porque la adopción depende de cosas como la cultura organizacional, la resistencia al cambio, los marcos regulatorios, las estructuras de poder… y el miedo. Y también, de la falta de criterio sobre qué vale la pena automatizar y qué no.

Esta brecha no es un problema técnico. Es una cuestión de liderazgo, y también una cuestión de tiempo, y de oportunidad.

Este es el terreno en el que la EEG está enfocándose, trabajando de adentro hacia afuera, y ofreciendo orientación a nuestros clientes que aprovechan el MOMENTUM JARVIS1. Si quieres nuestro apoyo para activar tu “momento Jarvis” en lo personal o como organización, ponte en contacto con nosotros en la EEG, o reserva un espacio conmigo.

Los Legos cognitivos: una buena noticia que nadie celebra

Según un estudio publicado en Nature en noviembre de 2025, quienes integrarán la IA más rápido y con mayor profundidad no son los más jóvenes. ¡Aja! Los más preparados para adoptar con éxito son los que tienen “criterio” y más experiencias sobre las cuales construir. ¿Tienes más de 40? ¿Estas en los 50´s?

Un líder con veinte años de experiencia en su campo, muchísimas conversaciones difíciles e innumerables decisiones bajo incertidumbre… tiene una ventaja sobre quien empieza profesionalmente. Pero claro, todo depende del contexto, el sector profesional…y la “mentalidad de crecimiento”.

Sin embargo, la misma neurociencia que nos da buena noticias sobre la plasticidad cerebral nos advierte del principio “úsalo o piérdelo”. Hay que tener cuidado con el piloto automático y la mentalidad fija: el mismo cerebro que puede aprender cualquier cosa a cualquier edad también puede preferir la zona de confort y resistirse al cambio, resistirse al aprendizaje.

Si dejas de escribir, pierdes precisión. Si dejas de analizar, pierdes profundidad. Si dejas de liderar conversaciones difíciles, pierdes la capacidad para sostenerlas.

La pregunta no es “¿qué puede hacer la IA por mí?” La pregunta es “¿qué capacidades quiero mantener yo, y cuáles quiero delegar?”

Las organizaciones que lo hacen bien, preguntan: ¿qué necesitamos que nuestros equipos sean capaces de hacer que ninguna máquina puede hacer? Y a partir de esa respuesta, diseñan procesos de desarrollo organizacional. La IA viene después, como amplificador de capacidades que ya existen, no como sustituto de capacidades que nunca se desarrollaron. Algo con lo que resueno muchísimo es el poder de la empatía, la flexibilidad y la capacidad de crear experiencias extraordinarias. De esto he hablado en muchas oportunidades con clientes en el sector de restauración y hotelería. 2

Qué significa esto en la práctica: tres capas de trabajo

En conversaciones con líderes, estamos viendo que la integración inteligente de la IA requiere trabajo simultáneo en tres planos:

1/ Claridad sobre qué preservar. No todo lo que se puede automatizar debe automatizarse. Hay tareas que, aunque la IA las hace bien, no deberían delegarse porque su ejecución humana tiene valor en sí misma: construye relaciones, genera confianza, forma criterio. Una conversación de feedback bien llevada, un proceso de toma de decisiones colectivo, una negociación compleja. Automatizar estas cosas no ahorra tiempo; empobrece la organización.

2/ El desarrollo de habilidades que la IA no puede replicar. Nosotros le llamamos “power skills” o “high skills” en donde el pensamiento crítico es esencial. Estas competencias requieren práctica deliberada, acompañamiento y tiempo.

3/ Integración consciente de la IA como herramienta, no como oráculo. Hay una gran diferencia entre usar la IA para pensar mejor y usarla para no tener que pensar. La primera amplifica. La segunda atrofia. El criterio para distinguirlas no es técnico; es filosófico.

Yo, ¿cómo me apoyo en la IA?

La IA me ayuda en la búsqueda y la síntesis de información. Me apoya en la revisión de estructura. En “fact check” (que para mi, es esencial). También solicito revisión de documentos extensos para hacer comparaciones, asociaciones, y encontrar argumentos débiles y contra-argumentos. Sobre todo delego tareas de formato y diseño que antes me consumían tiempo.

Lo que no dejo de hacer: tomar la decisión sobre qué incluir y qué no, el tono, la voz, los matices, la relevancia en un determinado contexto. La interpretación de la geopolítica y las relaciones internacionales con sus meta mensajes y narrativas intencionales, y lo que un líder o una organización realmente necesita escuchar.

Esa frontera, entre lo que delego y lo que sigo haciendo yo, la definí yo. Y requiere revisión permanente, porque la tecnología avanza y la frontera se mueve.

Esa es, precisamente, la tarea más importante para cualquier líder hoy. Y la segunda, igual de importante, es pensar el modelo de negocios en el que está tu organización. Muchas conversaciones sobre IA giran en torno a eficiencia. Pero que hay que tener cuidado, la clave es reflexionar en torno al propósito, con y para las personas. Y luego, cómo con la IA, podemos avanzar.

Estas preguntas no tienen respuesta en un KPI. Reforcemos nuestra identidad organizacional y naveguemos con “antifragilidad” estos tiempos tan dinámicos.

🤔Reflexiones y preguntas

1. Si mañana la IA pudiera hacer el 70% de las tareas de tu equipo, ¿sabrías con precisión en qué debería enfocarse el 30% restante?

2. ¿Qué habilidad del equipo ha ido deteriorándose silenciosamente con la IA?

3. ¿Tu organización tiene una postura explícita sobre qué no automatizará, aunque pueda? ¿O solo tiene políticas sobre qué sí usa?

4. ¿Qué conversaciones has pospuesto con tu equipo, con tus directores, contigo mismo, sobre qué tipo de organización quieres ser en los próximos años?

🦉 Momento de sabiduría

📚 Lecturas recomendadas

“La inteligencia artificial, el talento y cómo desperdiciar un liderazgo” · Enrique Dans. Un análisis sobre la concentración del talento en IA y lo que implica para quienes estamos fuera de los grandes polos tecnológicos.

“Scientists Uncover the Brain’s Hidden Learning Blocks” · Princeton University / Science Daily El estudio sobre composicionalidad cognitiva que está redefiniendo cómo pensamos sobre el aprendizaje adulto. Para nosotros en la EEG, esto es clave.

Co-Inteligencia: Vivir y trabajar con la IA. De Ethan Mollick (2024) El libro más equilibrado sobre integración de IA para profesionales que necesitan marcos, no entusiasmo.

🎯 Tu desafío de la semana

Define lo que delegas a la IA y lo que dejas para ti, deliberadamente.

1. ¿Qué capacidades mías son estratégicamente irreemplazables? En tu contexto, con tu equipo, en tu industria, en el país o mercado en el que te mueves. Sé específico.

2. ¿Qué estoy delegando en la IA que en realidad debería estar desarrollando? recuerda, lo que no se usa, se atrofia. Uff.

3. ¿Qué podría automatizar esta semana que me libere tiempo real para las competencias que SI IMPORTAN? El tiempo liberado por la IA solo tiene valor si tiene un destino consciente.

Para quienes tienen equipo a su cargo: lleva este ejercicio a una reunión. Haz que cada persona lo haga individualmente, y luego compartan los resultados. La conversación que se genera sobre quiénes somos, para qué servimos y qué no queremos …es de las conversaciones más importantes que puedes tener ahora.

La IA no va a definir qué tipo de líder eres. Pero va a hacer muy visible, en el corto plazo, si tu lo tienes claro.

Lidera con grit & grace.

La soledad intelectual en el liderazgo no se parece a ninguna otra. No es ausencia de personas, los líderes solemos estar rodeados de gente. Es otra cosa: es la distancia que existe entre cómo tú ves un problema y cómo lo ven casi todos los demás.

Sandra es internacionalista como yo. Aprendimos las dos a leer el mundo como sistema, a incomodarnos con las respuestas en formato “binario”, a preferir una pregunta difícil a una certeza prestada. Su reacción fue de reconocimiento inmediato, y me sentí aliviada. Y en ese momento entendí que mi caos mental … era en realidad una elección. Esa elección tiene un costo... pero a pesar de todo, vale la pena.

La semana pasada vi un video de dos expertas en marketing (dos profesionales venezolanas que viven en España, a quienes sigo y respeto) analizando la “efectividad” de la estrategia comunicacional de la Casa Blanca en política exterior. Las dos hablan bien, tienen criterio en su campo, y me han aportado mucho. Pero ahí estaban: evaluando la doctrina Trump como “lanzamiento de marca”, midiendo engagement y seguidores. El marketing como lente exclusivo para leer un reordenamiento del poder global. Uff. Probablemente no se equivocan sobre el marketing: el problema es cómo hacen las preguntas. (…) Nuevamente, soledad intelectual.

Y esa soledad se eleva cuando observo adónde va la conversación pública en general. No es solo ese video. Cada vez más, el formato que domina (en medios, en redes, en el discurso) está diseñado para producir reels. Ese “formato” (las infografías para explicar teorías, los memes políticos como fuentes de análisis, los videos divertidos para explicar métodos, y los titulares de prensa como verdades absolutas) lo tenemos en las conversaciones del café con madres del colegio, en las reuniones de equipo, en cómo algunos líderes toman posición frente a temas complejos.

Para quienes necesitamos profundidad para entender el entorno, tomar decisiones, y liderar con criterio, esta es una forma muy particular de aislamiento: estar rodeados de ruido inteligente que, en el fondo, no nos dice nada.

Quizás por el sesgo de confirmación1 (en el que no quiero caer, pero me llama), pienso que esta situación se esta agravando.

Sin embargo, (intento ser optimista) allá afuera y aquí en G&G hay muchas personas curiosas, profundas y con pensamiento crítico. ¡Quiero estar más cerca de esas personas!

Respuestas fáciles y rápidas

Como dije antes, tengo la esperanza de que no sea un fenómeno universal, pero definitivamente estamos ante algunas personas que no quieren entender: prefieren sentir que tienen razón (aunque no sea verdad, o sea muy limitada) e insisten en sus argumentos de manera ciega, para “ganar” la conversación. Y cuando tú, como líder, te mueves en la complejidad, con matices, incertidumbre fundamentada, o de manera muy amplia… con perspectiva holística2, podrías sentir incomodidad o soledad con esas personas. Para ellos, no das respuestas. No presentas una posición contundente.

La neurociencia lo explica bien: la amígdala, como demostró Joseph LeDoux, interpreta la ambigüedad como amenaza potencial y dispara respuestas de alarma antes de que el pensamiento racional intervenga. Y Kahneman, por su lado, demostró que ante esa presión, nuestro Sistema 1 (rápido, intuitivo, emocional) toma el control: cierra, simplifica, busca respuestas inmediatas. Por eso, ante la complejidad, muchas personas y equipos no piensan, reaccionan: cierran, simplifican, buscan culpables o soluciones mágicas. 3

Como líderes, esto nos coloca en una posición compleja. Sabemos que las decisiones estratégicas requieren análisis multifactorial, pero algunos de nuestros interlocutores quieren respuestas binarias4.

No es arrogancia, es agotamiento

A veces, la soledad intelectual se traduce en el cansancio que genera traducir constantemente tu pensamiento a versiones más básicas (digeribles). Es auto-censurarte en reuniones porque sabes que cierta pregunta, idea o comentario… puede malinterpretarse, molestar o aburrir. Es aprender qué puedes decir y qué no, dependiendo de quién esté en la sala.

Es darte cuenta, en medio de una conversación sobre política, que la persona que tienes delante construyó su opinión basándose en un reel de instagram.

Las conversaciones superficiales no solo te aburren, te alienan. No es que estés buscando “conversaciones profundas” o discusiones filosóficas abstractas. Estás buscando personas que piensen, que pregunten, que reflexionen junto a ti. Personas que saben manejar la tensión de no saber, que pueden sostener dos ideas contradictorias sin colapsar, que prefieren una pregunta incómoda a una respuesta fácil.

En nuestros equipos, tanto en EEG como en DUX, estamos reforzado la capacidad de ver sistemas en lugar de síntomas, de conectar variables que en apariencia no parecen tener sentido, de anticipar consecuencias en varios escenarios… y prepararnos para ser “anéifragiles”.

El dilema cultural iberoamericano

Nuestra cultura valora la calidez, la cercanía, el sentido de pertenencia al grupo. Pero ese mismo valor puede convertirse en una trampa cuando se traduce como “no cuestiones demasiado, mantén la armonía”.

Las organizaciones quieren líderes estratégicos, pero castigan socialmente a quienes piensan estratégicamente o de forma disruptiva. Pedimos visión, pero cuando alguien presenta escenarios variados pensamos que es indeciso. Pedimos innovación, pero cuando recibimos críticas decimos que son conflictivos. Queremos transformación, pero sin fricción.

Esa paradoja no es menor. Es el espacio donde la soledad intelectual del liderazgo tiene consecuencias: cuando el entorno no solo no acompaña, sino que activamente penaliza el tipo de pensamiento que la organización necesita.

¿Y ahora qué? Estrategias para líderes intelectualmente solos

No voy a decirte que es fácil. Para mí no lo es. No voy a darte una lista de tips, porque sería reducir algo complejo a pasos digeribles que no cambian nada en la práctica. Lo que sí puedo compartirte es lo que a mí me ha funcionado…

Primero: espacio y tiempo para el silencio

Bloquea tiempo en tu agenda, a la misma hora cada día si puedes, sin teléfono y sin responsabilidades que atender. En ese espacio aparecerán cosas interesantes que te podrán ayudar a distinguir qué piensas tú de lo que simplemente has absorbido de otros.

Segundo: busca pares cognitivos y cuídalos

No me refiero a personas que piensen igual que tú. Me refiero a personas que puedan sostener una conversación. Que se hagan preguntas en voz alta. Que toleren, y hasta disfruten, la tensión de “no saber” y querer saber. En nuestro programa Ejecutivo de Alto Valor Agregado (EX AVA), una de las cosas que los participantes más valoran, y que no anticipamos José Luis y yo cuando lo diseñamos, es exactamente eso: encontrar a otros líderes con quienes pensar. Quizás no los encuentres en tu entorno inmediato. Búscalos en comunidades de práctica, en programas rigurosos, en conversaciones que nadie te pidió que tuvieras. Esas personas son escasas pero son las más valiosas.

Tercero: cambia las preguntas que haces en reunión

No puedes forzar a nadie a pensar en complejidad. Pero sí puedes crear las condiciones para que ocurra gradualmente. Y la forma más efectiva no es una capacitación sobre pensamiento crítico, ni un workshop con dinámicas.

Es mucho más sencilla y mucho más difícil al mismo tiempo: cambia el tipo de preguntas que haces. ¿Qué más podría ser verdad aquí? ¿Qué supuesto estamos dando por sentado? ¿Qué pasaría si lo opuesto fuera cierto? Esas preguntas incomodan al principio. Crean silencio. Ese silencio, que a muchos líderes les asusta, es en realidad la señal de que algo está ocurriendo: alguien está pensando en lugar de reaccionar.

Cuarto: mantén las promesas que te haces a ti mismo.

Cuando te comprometes a pensar profundamente, a no tomar atajos intelectuales, a hacer el trabajo difícil de entender la complejidad, y luego lo cumples, construyes confianza en ti mismo. 5 La autoestima y la autoconfianza se construyen con acciones y resultados, con perseverancia y mentalidad de crecimiento. No puedes esperar a estar “listo” en términos de auto-confianza y competencias. Tienes que comenzar… por el primer paso. Colócate en situaciones incómodas que te hagan crecer. Por supuesto, en ambientes “controlados” donde las consecuencias del posible error, no sean graves.

Y quinto: acepta que no todos llegarán contigo a donde vas.

Y está bien. Parte de la soledad del liderazgo es reconocer que algunas personas en tu organización no están listas, dispuestas o interesadas en el nivel de complejidad que el entorno exige. Tu trabajo es identificar quiénes sí pueden y quieren, y con ellos, crear las condiciones para que brillen.

La soledad como elección consciente

Es una elección de identidad profesional. Yo la elegí hace años. ¿O ella me eligió a mi?

Con mi carrera de Relaciones Internacionales, elegí ver sistemas completos. Y en eso, a veces, me siento sola. Pero me siento bien cuando encuentro algo de claridad en el medio de la ambigüedad. Imposible tener la verdad en la mano. Por eso mantengo mi curiosidad arriba y matizo lo que leo: “todo es parte de algo mucho más grande, complejo e interconectado que lo que yo puedo ver”.

Entendí que la soledad intelectual en el liderazgo no es un problema a resolver, es una realidad a gestionar. Tu trabajo no es hacer que todos piensen como tú. Es tomar decisiones informadas por la complejidad mientras construyes puentes suficientes para que otros puedan seguir.

Cuando encuentres a alguien que pueda sostener la conversación completa, que no se cierre ante la ambigüedad, que prefiera una pregunta poderosa a una respuesta fácil, protege esa relación. Porque esas personas no las encontramos todos los días.

🦉 Momento de sabiduría

• “La mayoría de las personas prefieren morir a pensar. De hecho, lo hacen.” Bertrand Russell

• “No es que no sepan la respuesta, es que no entienden la pregunta.” Douglas Adams

• “En tiempos de engaño universal, decir la verdad es un acto revolucionario.” George Orwell

• “El problema con el mundo es que los inteligentes están llenos de dudas, mientras los tontos están llenos de certezas.” Charles Bukowski

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. “Thinking in Systems”. Donella Meadows
Casi ningún problema organizacional es lineal. Donella Meadows nos enseña a pensar en sistema.

2. Substack: “The Intrinsic Perspective” por Erik Hoel
Erik es neurocientífico y escribe sobre consciencia, complejidad y cultura. El argumento de Hoel es que dejamos de producir genios porque abandonamos la tutoría aristocrática (educación intensiva y personalizada uno a uno), y que el acceso masivo al conocimiento en internet, paradójicamente, no ha generado la edad de oro intelectual que esperábamos.

3. “Los siete saberes necesarios para la educación del futuro” de Edgar Morin
Regreso a Morin porque el explica muy bien el pensamiento complejo. Este libro, aunque escrito para educadores, es fundamental para líderes. Su concepto de “conocimiento pertinente” que conecta lo global con lo local, lo específico con el contexto, es exactamente lo que necesitamos en el liderazgo iberoamericano actual.

🎯 Tu desafío de la semana

Esta semana te propongo implementar alguna de las 5 recomendaciones que puse más arriba para fortalecer tu capacidad de gestionar la complejidad.

Luego, reflexiona: ¿Cuál de las prácticas es más difícil? ¿Por qué? ¿Qué aprendiste sobre ti mismo? ¿Identificaste a alguien que puede iniciar y mantener conversaciones complejas contigo? Si es así, CULTIVA esa relación.

La complejidad nos obliga a ser líderes más efectivos. Y en un mundo en el que todos buscan respuestas fáciles, saber manejarte dentro de la tensión de no saber… será una ventaja competitiva.

Piensa y actúa … en el medio de la complejidad, con grit & grace.

Pienso que el LIDERAZGO implica elevar nuestra capacidad para sostener, integrar, y construir algo nuevo… a veces, en el medio de los grises.

Mientras observaba la Coatlicue (la diosa de la tierra y la muerte) 1 y escuchaba al guía explicar que el problema no es mantener los opuestos en equilibrio, sino comprender que nunca fueron opuestos… pensé en nuestra capacidad, como líderes, de integrar algunas fuerzas aparentemente opuestas que conviven en nosotros, en nuestros equipos, en nuestras organizaciones… y en nuestras sociedades.

La cosmogonía indígena: un sistema de pensamiento integral

Las culturas mesoamericanas (mexica, maya, zapoteca, mixteca, olmeca, teotihuacana) construyeron civilizaciones complejas sobre un principio filosófico fascinante: la dualidad complementaria. No hablamos de dualismo cartesiano donde mente y cuerpo se separan, ni de binarismos que excluyen. Hablamos del principio dual que los mexicas entendían como la unidad creadora del universo.

Según el estudio de Miguel León-Portilla2 sobre el pensamiento náhuatl, la realidad no existía en términos de contradicción sino de complementariedad dinámica. El día necesita la noche, la vida necesita la muerte, lo femenino y lo masculino se entendían como fuerzas cósmicas interdependientes.

No había supremacía de uno sobre otro, sino reconocimiento de que ambos eran necesarios para mantener el equilibrio del universo.

¿La clave?: una constante búsqueda de equilibrio dinámico de opuestos complementarios. No estático, no resuelto, no simplificado. En movimiento perpetuo. En tensión creativa.

La mujer en las sociedades mesoamericanas: poder, sacralidad y agencia

Contrario a lo que muchos imaginan, la mujer en las sociedades mesoamericanas no ocupaba un lugar subordinado. Su papel era complejo, multifacético, y profundamente integrado en la estructura social, política y religiosa.

La cosmogonía mexica reconocía diosas muy poderosas:

• Coatlicue: deidad de la tierra y la dualidad vida-muerte, madre de Huitzilopochtli.

• Coyolxauhqui: la luna desmembrada, simbolizaba los ciclos de renovación.

• Tlazoltéotl: diosa de la purificación, el parto y la sexualidad. Una mujer que moría en el parto alcanzaba el mismo honor que un guerrero caído en batalla: ambos acompañaban al sol en su recorrido diario por el cielo.

Las deidades femeninas tienen atributos mixtos e incluso pueden cambiar de género según el contexto ritual o simbólico. Desde la plástica ritual hasta la narrativa mítica, “estas entidades expresan la complejidad de un orden cíclico y dual. Son poderosas y ambivalentes, capaces de generar vida, mantener el equilibrio o desatar el caos.”

Lo que rompimos…

¿Cuándo perdimos esta capacidad de integración?

La neurociencia contemporánea está llegando a conclusiones que resuenan con esta intuición ancestral y estas verdades antiguas, aunque por caminos completamente distintos.

El psiquiatra y filósofo Iain McGilchrist3, en su obra La Materia de las Cosas, argumenta que la dualidad (manifiesta en los hemisferios del cerebro) nos lleva a una dinámica que fija, categoriza y controla; y otra que sostiene, relaciona y percibe el todo vivo. La patología, dice McGilchrist, está en perder el equilibrio entre ellos. Cuando una domina sin la otra, perdemos algo esencial de nuestra capacidad de comprender la realidad. Los mexicas lo habrían reconocido: no son opuestos. Son complementarios.

La investigación de Jennifer Garvey Berger sobre liderazgo adaptativo4 argumenta que los líderes más efectivos en entornos complejos son aquellos capaces de sostener múltiples perspectivas simultáneamente, sin caer en la certeza prematura. Es decir, sin navegar paradojas con la necesidad de resolverlas prematuramente.

Recuperar esa sabiduría …

Durante siglos, el pensamiento binario organizó el mundo en pares: razón y emoción, fuerte y débil, masculino y femenino. Era una simplificación, pero encontrábamos algo de coherencia interna. Hoy ese sistema se ha roto.

El debate contemporáneo sobre identidad y género, lejos de disolver el binarismo, lo ha multiplicado: ya no hablamos de dos categorías sino de decenas de fragmentos de identidad, cada uno con su lenguaje, sus fronteras y su demanda de reconocimiento.

La intención es válida: ampliar la comprensión de lo humano. Pero el efecto colateral es una polarización creciente y un diálogo cada vez más difícil.

Divide y vencerás, decían los romanos. La fragmentación extrema no libera: aisla.

Vivimos en lo que algunos llaman la era del conocimiento fragmentado: tenemos acceso a más información que cualquier generación anterior, pero nos cuesta cada vez más ponernos el sombrero azul de Edward De Bono, subir un nivel, ver el sistema completo, pensar sobre cómo estamos pensando. Conocemos más hechos. Conectamos menos.

En este contexto, el poder sigue concentrándose. Scott Galloway5 observa que los hombres que dominan hoy en tecnología, política y finanzas exhiben precisamente las características que las cosmogonías indígenas consideraban desequilibradas: dominancia sin reciprocidad, acción sin reflexión, recursos sin generosidad.

Y sin embargo, los datos apuntan en otra dirección: lo que más valoramos en un líder es amabilidad, humor como expresión de inteligencia social, y la capacidad de gestionar recursos con criterio. Tres cualidades que el pensamiento binario etiquetó durante décadas como “femeninas” y que durante años quedaron fuera del portafolio del liderazgo efectivo. Hoy diríamos: ¡qué locura!

Lo observo todavía en muchas organizaciones: departamentos que no se hablan, gerentes que no ven la empresa como un todo, estrategias que excluyen el factor social y regenerativo, e indicadores que miden lo fácil de medir pero no lo que realmente importa.

¿Qué pasaría si rediseñáramos nuestras organizaciones desde el principio de complementariedad y la teoría de sistemas?

Imagina una cultura corporativa en donde se reconoce que todas las fuerzas son necesarias, complementarias, interdependientes:

• La vulnerabilidad y la fortaleza coexisten sin contradicción: tener miedo, pero ser valiente;

• La rapidez de ejecución se integra con la reflexión profunda: actuamos rápido, pero con calidad y excelencia;

• Competimos mientras colaboramos;

• Nuestros valores y esencia se mantienen pero abrazamos la innovación;

• Crecemos en lo personal, mientras generamos impacto en la organización y en el entorno;

• La exigencia y firmeza profesional convive con el bienestar y el cariño genuino.

La introspección como práctica de liderazgo

Hay otro elemento que quiero rescatar de esta exposición: la importancia de los rituales de introspección. Los códices documentan prácticas de ayuno, meditación, retiro temporal del mundo cotidiano.

En nuestro día a día estamos siempre ocupados y hemos convertido la reflexión en un lujo prescindible. Nuestras agendas estan llenas de reuniones, emails, decisiones rápidas. Pregunto: ¿cuándo fue la última vez que “afilaste la sierra” y te diste tiempo y espacio para pensar, para conectar con tu intuición, para simplemente estar?. Eso me lo pregunto también a mi misma 😵‍💫.

Integrar, no separar: teoría de sistemas

Los desafíos que enfrentamos (crisis climática, desigualdad estructural, disrupciones tecnológicas, fracturas sociales, guerra en Ucrania, en Irán… ) no se resolverán con pensamiento binario y menos aún con pensamiento fragmentado. Se requiere exactamente lo que las cosmogonías indígenas sabían: todo está conectado, todo se afecta mutuamente, la salud del sistema depende del equilibrio dinámico entre fuerzas complementarias, ciclos continuos de regeneración.

Salí de Casa de México reflexionando: ¿Qué partes de mí, de la EEG, de mi estilo de liderazgo, están fragmentadas? ¿Qué fuerzas complementarias he convertido en oposiciones falsas? En la EEG tenemos un fuerte sesgo hacia la acción, más que a la introspección. Pienso que a través de la introspección, el trabajo en equipo y la inteligencia colectiva ganamos la claridad necesaria que nos permite luego actuar en torno a prioridades, con estrategia y con más oportunidades de avanzar en dirección a lo que queremos lograr.

Te invito a hacerte la misma pregunta.

🦉 Momento de sabiduría

“La capacidad de sostener paradojas sin necesidad de resolverlas prematuramente es marca distintiva de la mente compleja.” Jennifer Garvey Berger

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. Descubrí a Jennifer Garvey Berger recientemente. Me gustan sus libros y la mirada que pone en el desarrollo de una mente compleja. Puedes comenzar por “Changing on the Job: Developing Leaders for a Complex World”.

2. En Harvard Business Review encontré un articulo interesante: “El cerebro integrativo de Barack Obama”. 🤔 ¡Me encantó!. Esta forma de pensar se caracteriza por la disposición a abrazar ideas o modelos conflictivos, en lugar de simplemente elegir entre opciones opuestas. Según el autor, Roger Martin, Obama no establece una elección entre esto o aquello, sino que inicia el proceso de pensamiento hacia una solución integrativa. Reconoce que este proceso puede parecer un poco desordenado para algunos observadores, pero que en definitiva es un enfoque que exige esfuerzo, y es una forma de inteligencia que puede producir soluciones revolucionarias (breakthrough solutions). Si no tienes acceso al articulo y lo quieres leer, escríbeme y te lo envío.

3. De Ian McGilchrist. Un descubrimiento que hice por casualidad. Bueno… por curiosidad y búsqueda espiritual más que por casualidad:

   

🎯 Tu desafío de la semana

Identifica una falsa dicotomía en tu rol de liderazgo. Por ejemplo, ¿Crees que debes elegir entre ser exigente o ser empático? Entre rapidez y calidad. Entre autonomía y control. Entre presencia y resultado.

Por ejemplo, prepara una tabla con dos columnas y en cada una coloca las características de “exigente” y “empático”.

Esta tabla presenta arquetipos extremos para fines ilustrativos. Representa la “falsa elección” que Obama identificaba: no tenemos que elegir entre exigencia y empatía, sino encontrar la manera de integrar ambas para un liderazgo más efectivo y sostenible.

Haz este ejercicio con cualquier otra dicotomía. Sé específico sobre comportamientos concretos que asocias con cada uno. Y ahora, pregúntate: ¿es posible integrar ambos comportamientos? ¿observo cómo ir al extremo de estas cualidades no me beneficia? (incluso las cualidades, llevadas al extremo, nos muestran su versión mala). Y… ¿conozco a alguna persona que integre ambas fuerzas? ¿Cómo lo hacen? Anota ejemplos de comportamientos que integran en lugar de elegir.

Roger Martin encontró en líderes altamente exitosos la determinación de rechazar compromisos inaceptables y buscar una mejor respuesta, en lugar de conformarse con elegir el “mal menor” entre dos opciones imperfectas.

A principios de año, conversando con José Luis, discutíamos sobre el ritmo o la velocidad con la que debemos “tomar decisiones” sobre temas complejos. Otra dicotomía “rápido y furioso” 🐇 ó “lento y reflexivo”? 🐢. Comparte tu experiencia por aquí o con alguien de confianza. El simple acto de verbalizar las dicotomías …hace posible, consciente y replicable, su integración.

¡Hasta la próxima! 6 Con grit & grace,

• Antes del conflicto (25 feb): ~$70-71/barril (Brent)

• Al inicio del ataque (28 feb): ~$73-74/barril

• Primeros días del conflicto (1-3 mar): $79-82/barril

• Hoy (9 mar): Brent cotiza alrededor de $108/barril, con un rango de trading hoy entre $101 y $110. En algún momento de la mañana llegó a rozar los $119/barril, el nivel más alto desde la invasión rusa de Ucrania en 2022.

Si el estrecho sigue cerrado hasta fin de marzo, podría llegar a $150.

Estamos ante uno de los conflictos que puede redefinir el orden energético, financiero y geopolítico de los próximos años.

¿Tenemos la arquitectura de pensamiento para anticipar cómo nos impactan eventos como este, …o la geopolítica es asunto de otros?

No escribo aquí de manera exhaustiva sobre el tema. Presento sólo unos pocos elementos que espero sean útiles para líderes y organizaciones que no conocen a fondo lo que esta pasando.

El contexto, algo de historia

Irán es la heredera directa del Imperio Persa, una civilización de más de 2.500 años. Esta memoria histórica explica una parte del orgullo y la fuerza del pueblo iraní. Pero, por otra parte, tenemos que sumar una capa religiosa importante: Irán es Chiita. 1

Irán, desde su Revolución de 1979, se autoproclamó líder y protector de ese mundo chiíta, con la vocación geopolítica de construir un “eje de resistencia”. Por eso financia y entrena a Hezbollah en Líbano, para presionar a Israel; apoya logística y técnicamente a los Houthis en Yemen; y tiene influencia profunda sobre las milicias chiíes en Irak.

El contexto, 2025- 2026

Han habido dos procesos distintos desde que llegó Trump por segunda vez al gobierno. El primero, se inicia con una carta que envió Trump a Jamenei en abril del 2025.

Este proceso se interrumpió cuando Israel atacó a Irán el 13 de junio de 2025, iniciando una primera guerra breve. El 22 de junio, EEUU bombardeó Natanz, Fordow e Isfahan. Las negociaciones se congelaron.

Luego, el segundo proceso, tuvo lugar en febrero de este año, con tres negociaciones, todas mediadas por el canciller omaní Badr al-Busaidi en Muscat y Ginebra. Por el lado estadounidense, las sesiones fueron lideradas por el enviado especial Steve Witkoff y Jared Kushner, yerno de Trump, sin cargo oficial en el gobierno. No participa el Departamento de Estado.

El New York Times describió el enfoque como “diplomacia sin diplomáticos”.

En estas negociaciones, EEUU exigía el desmantelamiento completo del programa nuclear, misiles y redes de milicias proxy. Irán solo aceptó discutir el componente nuclear, y llegó a la tercera ronda sin el documento detallado que la parte americana había solicitado. 2

El 26 de febrero, en Ginebra, la tercera ronda cerró con señales contradictorias: el mediador omani declaró un “avance histórico” 3, los negociadores estadounidenses lo calificaron de insuficiente. Se acordó una cuarta ronda para la semana siguiente. Pero sólo dos días después, el 28 de febrero, Trump ordenó los ataques. Según el Center for Strategic and International Studies - CSIS, la Operación Epic Fury tiene la intención explícita de generar un cambio de régimen.

Algunas preguntas (no fáciles de responder)

¿Será una guerra larga?

Muy probablemente sí, aunque con variantes muy distintas. Hay tres precedentes históricos que los analistas de seguridad citan: Corea (3 años), Iraq (8 años) y Afganistán (20 años).

Las tres guerras compartieron la misma secuencia: victoria militar rápida en la fase inicial → ausencia de plan para “el día después” → insurgencia o vacío de poder → retirada sin lograr los objetivos políticos declarados. Irak y Afganistán son particularmente relevantes porque ambos comenzaron con operaciones aéreas exitosas que parecían decisivas, y ninguno de los dos terminó con el resultado buscado.

Irán tiene 90 millones de habitantes, un terreno montañoso (que haría compleja cualquier expedición en tierra), milicias descentralizadas, control de activos económicos y una clase media urbana con memoria histórica de la intervención extranjera. El patrón de Corea, Iraq y Afganistán podría repetirse… y a una escala mayor.

Eliminar a Jamenei fue un golpe importante… pero eso es sólo el comienzo.

¿Puede EEUU reabrir el Estrecho de Ormuz?

Esta es la pregunta clave para los mercados. La respuesta es compleja. Trump ofreció escolta naval y seguros de riesgo político. La industria naviera se mantiene escéptica. Y con razón.

El precedente del Mar Rojo: los ataques militares estadounidenses contra los Houthis entre marzo y mayo de 2025 no lograron que el tráfico comercial regresara. Los buques volvieron solo cuando los Houthis dijeron que la ruta era segura. Tengamos en cuenta que el 80% del petróleo iraní va a China. Cerrar o minar el estrecho dañaría al propio Irán y a su principal cliente.

¿Puede el pueblo iraní levantarse junto a la coalición?

Todos piensan que sí. Hoy en una conferencia a la que asistí en el Real Instituto Elcano, se da por hecho. Y yo también lo espero. Pero la historia obliga a ser más cuidadosos con esa narrativa.

Lo que ocurrió antes de la guerra: en las protestas masivas entre diciembre 2025 y enero 2026 el régimen respondió con un apagón de internet y el despliegue de fuerzas especiales. 4

Hay muchos iraníes que quieren derrocar al régimen pero también hay muchos que tienen miedo. Los bombardeos de infraestructura civil complican gravemente la narrativa de “liberación” de Washington.

Interesante escuchar a la activista Masih Alinejad tanto en el Consejo de Seguridad de la ONU como en el Congreso de los Diputados en España con la Portavoz Adjunta del PP, Cayetana Álvarez de Toledo. Masih es una fuente moral y un testimonio poderoso. No representa a toda la oposición iraní sino a una corriente dentro de ella..5

Por mi parte, pensaría que un levantamiento que colabore con la agenda exterior es improbable en el corto plazo. En el mediano plazo, dependerá de fracturas internas del régimen.

¿Es posible una “jihad global” del eje de resistencia?

Siempre vamos a ver en RRSS mucho dramatismo. ¿Pero qué esta ocurriendo realmente? Los Houthis anunciaron la reanudación de ataques al Mar Rojo, aunque con una cautela inicial que revela sus propios cálculos internos. 6

Hezbollah está debilitado tras los ataques israelíes de 2024. Las milicias iraquíes operan en un estado que no quiere ser arrastrado al conflicto.

La “cohesión del eje” es bastante frágil en estos momentos.

El actor más importante: China

China suele ser predecible: tiene una posición oficial de condena a los ataques y llamado a la negociación.

China no es simplemente “el aliado de Irán” ni un observador que solo gana con esta situación. Su posición es contradictoria.

Por un lado, el 50-60% de sus importaciones de petróleo provienen del Golfo; cada portaaviones americano en el Golfo Pérsico es uno menos en el Mar de China Meridional; y la intervención de Washington le da argumentos ante el Sur Global para posicionarse como potencia responsable frente a la hegemonía americana.

Pero por otro lado, un Estrecho de Ormuz cerrado durante meses no es positivo para China. Es un problema económico directo. En ese escenario, Beijing enfrentaría opciones muy malas: presionar a Irán para que abra el estrecho (lo que destruye su narrativa de no interferencia), mediar activamente (lo que la involucra en el conflicto), o absorber el daño económico (lo que genera presión interna).

China está apostando a que el conflicto sea corto y el estrecho se reabra pronto. Si esa apuesta falla, será interesante… ver qué hace y cómo responde.

Dos escenarios para los próximos meses

No tenemos herramientas para predecir la evolución del conflicto. Pero, después de leer varios informes y varios analistas, me quedo con estos escenarios:

Guerra de desgaste prolongada

El régimen iraní tiene suficiente descentralización operativa para resistir por meses. No hay manera de saber exactamente con cuántos efectivo cuenta el Cuerpo de la Guardia Revolucionaria Islámica (CGRI), pero es posible que sean cientos de miles. Por otro lado, EEUU no querría involucrar a tropas terrestres.

La guerra se mantendría con ataques aéreos, ataques iraníes asimétricos, Ormuz funcionando de manera intermitente, el petróleo por las nubes, negociaciones de papel… y eventual agotamiento.

Colapso del régimen y caos

La historia no ofrece ningún ejemplo de un régimen autoritario colapsando bajo presión militar externa y produciendo una transición ordenada.

Lo que sí muestra es otro patrón: Saddam Hussein cayó en semanas. Lo que siguió fue una guerra sectaria terrible que destruyó el Estado iraquí y creó el vacío que eventualmente produjo el ISIS. Gaddafi fue eliminado en el 2011. Libia hoy, catorce años después, sigue siendo un Estado fallido dividido entre milicias.

Más cerca de mí: Venezuela no ha colapsado militarmente, pero el deterioro institucional de todos estos años genera mucha incertidumbre respecto al crimen organizado, los paramilitares, las milicias, los narcotraficantes y las fuerzas armadas leales a la causa Chavista.

Si el CGRI se fractura, el resultado no sería una democracia funcional sino años de inestabilidad: múltiples facciones compitiendo por el poder en un vacío institucional. El petróleo iraní volvería al mercado eventualmente, pero sin certezas respecto a gobernanza y contratos.

Zonas ciegas

• Status real del programa nuclear iraní. La agencia internacional de energía atómica (IAEA) declaró que Irán no tenía un programa de armas activo. Trump lo contradijo. Imposible conocer la realidad.

• La cohesión interna de las CGRI. No hay forma de tener información verificable sobre fracturas entre facciones dentro del aparato de seguridad iraní. Es la variable más determinante del conflicto (como en Venezuela).

• El límite de China. ¿Cuánto puede aguantar China si Ormuz se mantiene cerrado por mucho tiempo?

• La situación política en EEUU. Una guerra larga generará erosión política y dificultades para Trump.

• El “día después”. ¿Cuál es el plan de EEUU para la gobernanza de Irán post-conflicto? La historia de Irak y Libia no da mucha esperanza.

Liderazgo y geopolítica

Lo que Irán, Venezuela, Ucrania … nos enseñan es que los eventos disruptivos no piden permiso. Son casos de estudio en tiempo real sobre cómo la incertidumbre geopolítica se puede convertir en riesgo operativo.

El liderazgo resiliente no elimina la incertidumbre. Construye la capacidad organizacional para funcionar bien dentro de ella.

No tenemos que ser expertos en geopolítica. Pero sí tenemos que hacernos algunas preguntas:

¿Cuál es nuestra exposición? proveedores, clientes, financiamiento, divisas atadas a economías vulnerables.

¿Cuál es nuestro techo? ¿a partir de qué precio del petróleo, qué tipo de cambio, qué interrupción logística, nuestro modelo de negocio podría debilitarse?

¿Tenemos un plan B?

El liderazgo resiliente no predice el futuro. Construye la capacidad organizacional para no ser tomado por sorpresa cuando el futuro llega antes de lo esperado. Y en el mundo NAVI, siempre llega antes…

Momento de sabiduría

• “El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia: es actuar con la lógica del ayer.” Peter Drucker

• “La historia no se repite, pero rima.” Mark Twain

Lecturas recomendadas para entender el conflicto…

Chatham House “US and Israel attack Iran: Early analysis” y “What Trump wants from Iran talks”. Los dos análisis más equilibrados disponibles sobre objetivos reales y límites del conflicto. chathamhouse.org

Instituto Real Elcano Análisis de protestas iraníes y capacidad de transformación sistémica. Perspectiva europea equilibrada. realinstitutoelcano.org

Bloomberg Línea “El impacto económico de la guerra en Irán: los dos escenarios del IIF”. Para líderes con responsabilidades financieras. bloomberglinea.com

Tu desafío de esta semana

Si tu organización no tiene el hábito de análisis de entorno, lo recomiendo. No como reacción a las noticias, sino como una práctica para entender lo que esta pasando y estar más preparados para lo que pasará.

La inteligencia contextual es una habilidad que se entrena. Y para ti, que estas interesado en estos temas, lee e infórmate. Busca el contexto y los patrones. Pregunta. Valida. Investiga diversas fuentes. Profundiza.