Cuando estoy en la posición de “oyente” me doy cuenta que prefiero una persona cuya comunicación sea precisa, clara e intencional.

Suena ilógico, lo sé. Pero las neurociencias lo tienen claro.

El mito de “más información = más claridad”

Asumimos que cuando alguien no entiende algo o esta confundido, el problema es falta de explicación. Y por supuesto, nosotros, presurosos, queremos ayudar. Queremos que nos entiendan. Así que añadimos contexto, ejemplos, matices, consideraciones...

Pero experimentos en ciencias cognitivas muestran que al ofrecer más explicaciones, la comprensión disminuye. Y no un poquito. Mucho, y de manera consistente. El problema no es la inteligencia ni la motivación. Es la capacidad de retención.

En cambio, cuando se elimina información innecesaria, la comprensión mejora. Las personas toman mejores decisiones porque captan la esencia más rápido.

¿Cuáles son las acciones que matan la claridad?

1. El síndrome del experto (uffff)
Sabemos tanto que queremos compartirlo todo. Confundimos profundidad con exhaustividad. Pero nuestro interlocutor o la audiencia no necesitan todo lo que sabemos. Necesitan cosas específicas y claras.

En mi caso, como líder, quiero conocer el proceso, pero me interesa más el resultado: cuando mi equipo me explica por qué no logró algo… y me da demasiados detalles, me saturo. En el caso de José Luis… se bloquea.

2. La ansiedad o el perfeccionismo
Anticipamos y preparamos un contenido respecto a cosas que nadie ha preguntado o comentado. O…que a nadie le interesa.

Cuando hablamos con un cliente y queremos impulsar un cierre, sabemos que en ocasiones, (la mayoría de las veces), menos es más. Pronto la EEG tendrá su proceso de recertificación de calidad ISO 21.001. Allí también, ante el auditor, … lo sabemos, menos es más.

3. La ilusión de control
Creemos que más palabras = más influencia. Pero influimos en la medida que tenemos capacidad de persuadir. Y para persuadir, las personas necesitan COMPRENDER.

Mensaje especial para quienes hemos recibido el feedback “sobre hablar mucho”. Comunicar un mensaje convincente y claro, es todo un arte. Y no necesariamente se trata de extensión… sino de precisión e impacto.

El costo organizacional de la sobre-explicación

No sé si a alguien más le ha pasado, pero con tres proveedores para temas de transformación digital, hemos recibido unas propuestas incomprensibles, super largas, y con más anexos que un seguro de vida. Y han sido tan complejas… que han ralentizado nuestra toma de decisión.

En estos casos el exceso de comunicación genera:

• Agotamiento mental: equipos cansados, incapaces de ejecutar;

• Dilución estratégica: ¿por dónde comenzamos… entre tanto caos?

• Erosión de confianza: la gente intuye que no confiamos en su capacidad de entender;

• Parálisis en la toma de decisión: cuando todo parece importante, nada lo es.

¿Cuánto tiempo estamos dedicando a definir el problema versus a discutir las posibles soluciones? Sin claridad sobre QUÉ resolver, ninguna solución es buena.

Justo ayer, con nuestro Coordinador de Tecnología EEG, tuve una conversación que nos drenó a ambos, nos agotó, y… desafortunadamente no concluyó en resultados concretos. Aún así, siempre hay algo qué aprender. Espero que la próxima vez nos vaya mejor, a partir de nuestra comprensión mutua de la situación. Ojalá lea este newsletter! 😅

Fórmula: restricción intencional

El cerebro no procesa toda la información que recibe. Filtra. Busca patrones (sesgos cognitivos). Prioriza.

Cuando nos alineamos con ese proceso natural, la comunicación fluye. En la práctica, esto significa:

Antes de explicar, pregúntate:
¿Cuál es la IDEA PRINCIPAL que realmente importa ahora mismo? Compártela. Resiste el impulso de añadir más. Claridad. Brevedad. Impacto.

Los líderes que dominan esto construyen equipos que ejecutan rápido, deciden bien y mantienen el enfoque en lo importante incluso en el medio del caos. También es importante que el equipo se suba al “autobús” de la comunicación clara y asertiva.

🦉 Momento de sabiduría

• “Si no lo puedes explicar de forma simple, no lo entiendes suficientemente bien.” Albert Einstein

• “La perfección se alcanza, no cuando no hay nada más que añadir, sino cuando no hay nada más que quitar.” Antoine de Saint-Exupéry

• “Todo lo innecesario es feo.” Tiziano Terzani

📚 ¿Qué estoy leyendo?

“The Mom Test” de Rob Fitzpatrick
Este libro no es sobre madres. Es sobre cómo hacer las preguntas correctas. Fitzpatrick demuestra que la mayoría fallamos porque preguntamos cosas que invitan a mentiras educadas.

“Made to Stick” de Chip Heath y Dan Heath
¿Por qué algunas ideas sobreviven y otras mueren? Los Heath destilan años de investigación en seis principios. Uno de estos principios es la simplicidad, encontrar el núcleo esencial. Me gustó tanto cuando lo leí que se incorporó en la metodología sobre cómo enseñamos en la EEG.

🎯 Tu desafío de la semana

Hoy, antes de tu próxima reunión importante o presentación:

1. Escribe todo lo que podrías decir sobre el tema (sin filtro, 5 minutos);

2. Ahora, reduce todo eso a UNA frase de máximo 15 palabras que capture la esencia.

La brevedad no es economía de palabras. Es respeto por la atención ajena. La comunicación clara es un acto de generosidad. Requiere que hagamos el trabajo duro de pensar con precisión para que otros no tengan que adivinar qué quisimos decir.

En un mundo donde todos hablan, los líderes que dicen menos pero mejor, conectan, impulsan, persuaden.

Comunícate con grit & grace.

Estoy de cumpleaños 🥳. Hoy 28 de abril. Agradecida por tenerte aquí, leyendo-me 🙏.

Y si llegó rápido y con certeza, también este G&G es para ti. Porque la pregunta no es si tienes una marca personal. La tienes, lo hayas decidido o no. La pregunta es quién la está diseñando. 1

Falta de compromiso - renuncia silenciosa

Llevamos años hablando de la renuncia silenciosa como si fuera responsabilidad exclusiva de las empresas: un problema de la Generación Z, una consecuencia del teletrabajo, una queja de empleados que no quieren comprometerse. Lo hemos convertido en un dato de RRHH y en tema de reunión de directivos.

Pero hay otra mirada:

La renuncia silenciosa es lo que le pasa a una persona que ha dejado de creer que su presencia importa.

Y cuando eso ocurre, el costo no lo paga la empresa (si, después). Primero lo paga el líder, el colaborador. Lo paga cuando baja su autoestima, cuando no entrena su disciplina, cuando disminuye su sentido de eficacia, y sobre todo, cuando se da cuenta de todo el potencial que no ha usado. Lo paga con los años.

Hay varias pérdidas que nadie enseña en los programas de liderazgo:

Ese es un precio demasiado alto. Para cualquiera.

Por eso la conversación sobre marca personal no empieza con redes sociales. Empieza con la instrucción de liderazgo más antigua que tenemos: conócete a ti mismo.

Reputación vs. marca personal

La reputación es automática. La tienes ahora mismo. Se construye quieras o no. Es la suma de todos los momentos, todas las decisiones, todas las veces que apareciste, y las que no. No la controlas directamente. Solo se acumula.

La marca personal es intencional. Es la decisión de ser consciente sobre lo que representas… y de hacerlo visible antes de que otros llenen los espacios en blanco por ti.

“¿Qué dicen las personas sobre ti cuando no estas?” Dorie Clark

En organizaciones con jerarquías rígidas, los líderes buenos suelen operar bajo la ilusión de que el buen trabajo habla por sí solo. No siempre. No suficientemente rápido. No en organizaciones con muchos de sus colaboradores trabajando en remoto, o separados físicamente.

En ese contexto, la visibilidad no es opcional. Es esencial. Te regalo este mapa:

Tres palancas para construir desde adentro

Adapté el framework que presenté en la conferencia que hice hace poco, para que funcione en español y en nuestro contexto. Lo llamé SVC: Ser, Visibilidad, Consistencia.

S - Ser: tu historia real

Tu historia: la respuesta a por qué haces lo que haces, de la manera en que lo haces.

Tres condiciones internas que tienes que tener en orden, antes de contar tu historia:

• Autoimagen: ¿Cómo te ves a ti mismo? ¿Es una buena imagen? Muchos de nosotros nos vemos peor de lo que somos y de lo que otros ven. Tendemos a recordar más las veces que nos hemos equivocado, que las veces en las que nos ha ido muy bien.

• Autoestima profesional: El valor que tu mismo le das a tu desempeño, a tus aportes. Puedes verte de manera positiva y generosa, y aun así subvalorar tu contribución. En nuestras sesiones de coaching vemos muchas personas con talento que no creen que su contribución sea importante. Eso no es humildad. Es una pérdida para todos los que podemos disfrutar o aprender de esa persona.

• Autoeficacia: La convicción de que lo que haces tiene impacto. Cuando no tenemos sentido de autoeficacia… pensamos que no tenemos control ni impacto sobre los resultados que obtenemos. Se acentúa la posición de “víctima”.

  

V - Visibilidad: que te vean, no llamar la atención

Visibilidad suena a autopromoción, a ser esa persona que siempre habla de sí mismo, de lo que hace y de sus logros.

No es eso.

Visibilidad estratégica significa que las personas que importan saben lo que estas haciendo para avanzar en dirección de las metas de la organización. Las personas correctas. En los momentos correctos. Con claridad sobre lo que traes.

¿Conoces a alguien que hace un trabajo extraordinario y nadie parece saberlo? ¿Que resuelve problemas silenciosamente, escucha al equipo, hace posible lo imposible … y es pasado por alto? Mientras tanto, alguien con menos impacto acumula visibilidad, reconocimiento y oportunidades. Uno hace visible su valor. El otro asume que el buen trabajo habla solo.

Patty Azzarello, en su libro Rise, plantea tres pasos: Do Better. Look Better. Connect Better. Los tres son necesarios. El impacto invisible no escala. No inspira. Y no te protege cuando se toman decisiones sobre tu carrera.

C - Consistencia: tu manera de comportarte todos los días

Este es el elemento más valioso. Hace que los otros dos tengan sentido.

Mark Schaefer, en su investigación sobre marcas personales efectivas, encontró que la inteligencia, la experiencia y tener las mejores ideas son secundarios. Lo que importa: encontrar tu espacio y tener la disciplina de mostrarte con la misma energía todos los días, con consistencia.

Tu equipo te está leyendo en todo momento: en la reunión del lunes, en tu tono de voz cuando las cosas salen mal, en tu paciencia bajo presión, ante clientes, y ante personas difíciles. Esa es tu marca. Entregada en tiempo real.

Las cuatro voces que sabotean la marca antes de que empiece

Quiero mencionar estas voces porque están allí antes de que empiece cualquier conversación sobre marca personal. Son internas. No son un problema del jefe, ni de la cultura, ni de la organización. Son tuyas. Y las conoces.

• La voz del perfeccionismo: “Lo haré cuando esté lista. Cuando tenga más experiencia. Cuando las cosas sean más estables. Cuando tenga algo que valga la pena decir.” ¿Cuándo es eso exactamente?

• La voz de la pequeñez: “¿Quién soy yo para tener una marca? Soy solo un líder de equipo.” Esta es la voz más peligrosa. Convence a las personas de que la marca personal es para los que están arriba.

• La voz del impostor: “Si me vuelvo visible, van a descubrir que no sé lo que hago.” La invisibilidad no te protege. Solo significa que otros, que quizás te conocen mucho menos que tú mismo, son los que escriben tu historia.

• La voz de la automatización: “La IA lo va a reemplazar todo. ¿Para qué construir algo?” La IA puede generar contenido. No puede generar presencia. Cuanto más automatizado sea el mundo, más irremplazable se vuelve un líder completamente humano, completamente presente.

Liderazgo y compromiso

Los estudios de engagement señalan que las brechas de compromiso se originan más en la experiencia cotidiana de liderazgo que en la estrategia de la empresa.

Los líderes son los que convierten la cultura en experiencia cotidiana. Son los que sostienen o rompen el compromiso. Y son los que menos reciben inversión intencional en su desarrollo de identidad profesional.

Los colaboradores no renuncian a las empresas. Renuncian a los líderes que no saben quiénes son.

Cuando un líder tiene claro su S, sabe qué problema resuelve, para quién, y por qué, se transmite. El equipo lo siente. El cliente lo percibe. La organización lo acumula como capital. Cuando no lo tiene claro... también se transmite.

El miedo que tienen algunas organizaciones respecto a las “marcas personales de su gente”

“Si desarrollo la marca personal de mi gente, si los hago más visibles, más articulados, más reconocidos, me los van a robar.”

Es un miedo legítimo. Y entiendo de dónde viene, sobre todo en mercados donde el talento escasea y la competencia por perfiles senior es real. Me comentaba JL el caso de CNN y cómo invirtió en las marcas personales de muchos de los periodistas. Luego éstos se fueron y construyeron sus negocios por su lado.

Pero la lógica está invertida.

El empleado que desarrolla su marca personal dentro de tu organización (que siente que su historia importa aquí, que su aporte es visible y reconocido) tiene una razón concreta para quedarse. No solo un salario. Una narrativa. Un por qué.

Invertir en la marca personal de tu equipo no es un riesgo de fuga. Es mejor que la invisibilidad y la renuncia silenciosa. Porque una persona que siente que creció contigo, que se hizo más ella misma dentro de tu organización, no se va fácilmente. Y si algún día se va (porque la vida y las carreras se mueven) se va hablando bien de donde estuvo. Eso también es marca. La marca de la empresa. Se van embajadores.

El debate que aún no he resuelto del todo

Sobre las redes sociales. Estar o no estar. Yo he estado en silencio digital mientras construyo desde adentro.

La conversación que tengo conmigo misma sobre esto y que aún no esta completamente resuelta, no es sobre seguidores ni algoritmos. Es filosófica. ¿Qué parte de mi identidad quiero hacer pública? ¿Con qué intención? Si, Víctor, nuestro experto en Marketing, insiste en los vídeos y en el contenido. Es importante para posicionar a la EEG.

Ya retomaremos las RRSS.

Lo que sí tengo claro es que mi marca personal no comienza allí. Está en mis reuniones con clientes, en mis clases, en mis sesiones de coaching, en cómo doy feedback al equipo, en cómo doy seguimiento a la estrategia. Lo digital amplificará lo que ya soy, lo que ya existe. Si no existe nada auténtico que amplificar, el ruido solo hace más visible el vacío.

¿Por qué elegí este tema para mi conferencia? Intereses, dudas, reflexiones…

Llevo años estudiando liderazgo desde múltiples ángulos: las ciencias políticas, la consultoría, la psicología organizacional, la neurociencia del comportamiento. Pero mi obsesión por la identidad empezó conmigo desde pequeña, queriendo entender si era italiana, japonesa o venezolana. Luego, con mi carrera de relaciones internacionales. Y más adelante, con el IVG y con la EEG… estudiando cómo los líderes construyen narrativas, cómo crean movimientos que la gente sigue, cómo la manera en que un líder proyecta quién es…determina quién se une, quién se queda, quién sigue.

En algún punto me di cuenta de que las mismas fuerzas que hacen magnético o invisible a un líder político, su narrativa, consistencia, y presencia, operan dentro de cada organización. Dentro de cada equipo.

Y la mayoría de las personas nunca tienen la oportunidad de trabajar eso de manera intencional. Los que tenemos claridad sobre quiénes somos, ayudamos a que otros conquisten también esa claridad.

🦉 Momento de sabiduría

“La autenticidad es la práctica diaria de soltar quien creemos que deberíamos ser y abrazar quien somos.” Brené Brown

“La visibilidad sin credibilidad es ruido. La credibilidad sin visibilidad es desperdicio.” Patty Azzarello

“Un hombre que conoce su propio valor no puede ser ignorado.” Maquiavelo

📚 Lecturas recomendadas

• Reinventing You de Dorie Clark (Harvard Business Review Press). Sobre cómo construir y rediseñar tu marca profesional.

• KNOWN de Mark Schaefer. Basado en investigación sobre qué hace efectiva una marca personal.

• Rise de Patty Azzarello. Directo. Para líderes que trabajan en entornos complejos y necesitan hacerse visibles.

• Dare to Lead de Brené Brown. Sobre la valentía de liderar desde quién eres, no desde el rol que desempeñas.

🎯 Tu desafío de la semana

¿Qué problema estoy posicionado/a de manera única para resolver en mi organización?

Escribe un párrafo. Sin editar. El primer borrador siempre es raro. No importa.

Luego elige una persona: un colega, un colaborador, alguien cuya opinión respetas, y comparte ese párrafo con ella. Para que lo escuche. Para ver qué pasa en ti cuando lo dices en voz alta.

Aplica los tres pasos del framework SVC esta semana:

1. S: Escribe tu párrafo. ¿Quién soy y cómo contribuyo?

2. V: Elige un momento. Una reunión, un mensaje, una conversación. Haz visible tu aporte de manera intencional a alguien que importa.

3. C: Identifica dónde lo que dices que eres no es coherente con lo que haces. Ponle nombre. Empieza a cerrarla.

Construye tu marca personal con intención, y con grit & grace,

Esta semana tuve dos experiencias que me lo dejaron muy claro. Y quiero compartirlas porque esto es crítico para nuestro liderazgo.

Diseño de un TEAM BUILDING

Jacqueline, nuestra Directora Académica, tiene una misión este fin de semana: facilitar un team building muy específico para un cliente en el mundo de la hospitalidad y el turismo. Nos han pedido una intervención diseñada para elevar el compromiso, la eficiencia y la efectividad de un departamento en particular, con condiciones muy concretas.

Jacquie utilizó la IA para diseñar las primeras ideas. Claro que sí. Pero revisamos juntas cada dinámica. Varias veces. No para validar con el instinto, sino con criterio: ¿esto conecta con los objetivos? ¿La logística es manejable? ¿ habla sobre la cultura específica de este cliente? ¿el lenguaje resuena con los participantes?

Hicimos muchos ajustes. Nos aseguramos de la logística, de la idoneidad de los recursos, de la adaptación al lugar, y del tipo de mensajes que proponemos con cada actividad. Luego, Jacquie presentó los detalles en una reunión preparatoria con el cliente y validó el alineamiento con los objetivos. Hoy podemos decir con confianza que lo que llevamos es bueno. Lo revisamos con intención y experiencia.

Diseño de casos para un Assessment

José Luis (CEO de la EEG) ha estado diseñando casos individuales y grupales para unos assessments que realizaremos Patricia, Geisha y yo esta semana y la próxima en Ecuador y en Panamá1, con una cadena de retail. Los conocemos bien. Hemos hecho múltiples diagnósticos con ellos, pero además hemos vivido su operación: su centro de distribución, sus oficinas, sus tiendas. Sabemos sus desafíos desde adentro.

Cuando José Luis me pasó los primeros casos para revisar, empezó lo bueno: la conversación, el debate, el cuestionamiento de perspectivas. Nosotros somos Ying y Yang en acción: discutimos, cada quien defiende su lectura, y esa fricción nos ayuda a generar claridad. No es un proceso cómodo. Uff, no me pregunten los detalles. Pero es un proceso útil. Y al final del recorrido: tenemos casos que reflejan la realidad del negocio.

El mismo método. Revisión con criterio, no con intuición.

El verdadero reto no es adoptar la IA. Es asegurar que lo que produce sea bueno.

Aquí está la paradoja: la IA es tentadora cuando tenemos prisa. Cuando tenemos una fecha límite, cuando el cliente espera, cuando el equipo tiene presión… ahí es cuando menos tiempo queremos dedicar a revisar. Y ahí es exactamente cuando hay que hacerlo.

Y esto no es solo un problema de equipos de formación o consultoría. Es un problema de liderazgo. ¿Cuántos correos estratégicos, presentaciones, comunicaciones sensibles con el equipo, propuestas a clientes... se están generando con IA y aprobando con una lectura rápida? ¿Cuántas veces el documento “suena bien” pero no dice exactamente lo que necesitas decir, en el tono adecuado, para esa audiencia específica?

Cinco preguntas para revisar con criterio

Estos no son pasos de un proceso burocrático. Son las preguntas que me hago cuando reviso cualquier “output” importante, venga de la IA o no:

1. ¿Específico para quién? ¿Este output habla a este cliente, este equipo, este contexto … o podría ser para cualquiera? Cuando algo es muy genérico, tenemos una señal de alarma. Es muy común con la IA. Si puedes reemplazar el nombre del cliente y sigue siendo válido, no está listo.

2. ¿Qué resultado concreto busco? Antes de revisar, define con precisión qué tiene que lograr este output. No “que sea bueno”. ¿Qué tiene que mover, generar, comunicar, provocar? Si no tienes esa claridad antes de revisar, no puedes evaluar.

3. ¿Dónde está el riesgo de que falle? Cada tipo de output tiene sus puntos de quiebre específicos. En un assessment, que los casos no reflejen la realidad del cliente. En una comunicación interna, que el tono no encaje con la cultura del equipo. En una propuesta comercial, que el lenguaje no resuene con quien toma la decisión. Identifica el riesgo antes de leer, y léelo buscando específicamente eso.

4. ¿Lo que “suena bien” también es correcto? La IA construye oraciones que suenan sólidas. Eso no significa que sean exactas, pertinentes o suficientemente matizadas. La fluidez del texto puede ocultar una premisa incorrecta, un dato impreciso o una simplificación que en contexto real genera problemas.

5. ¿Lo aprobarías si no lo hubieras generado tú? Esta es la más difícil. Cuando producimos algo (con IA o sin ella) desarrollamos un sesgo de propiedad: lo vemos mejor de lo que es. Pregúntate si lo aprobarías con el mismo criterio si te lo hubiera entregado alguien de tu equipo. Uff.

Una nota sobre la velocidad

Revisar bien es exactamente lo que te permite usar más IA con más confianza. Cada vez que José Luis y yo debatimos hasta que algo queda realmente bien, no estamos frenando el proceso, estamos construyendo el criterio compartido que nos permitir ser más rápidos la próxima vez.

En la EEG hemos empezado a trabajar con organizaciones en algo que llamamos IA Readiness: no solo si la empresa usa IA, sino si está preparada para asegurar la calidad de lo que produce con ella. Realmente, la apertura al cambio, la cultura antifrágil y el criterio organizacional …son competencias que se construyen, no se instalan . Si quieres explorar dónde está tu organización en esa transición, escríbenos.

🤔 Reflexiones para esta semana

• ¿Tienes definido el estándar de calidad (específico y medible) que deben tener los documentos que produces o apruebas con IA?

• ¿Quién en tu equipo tiene el criterio experto para revisar los documentos que más impactan a tus clientes? ¿Está esa persona en el proceso?

• ¿Cuándo fue la última vez que devolviste o ajustaste algo hecho por la IA porque no cumplía el objetivo, aunque “se viera bien”?

🦉 Momento de sabiduría

“La velocidad es irrelevante si vas en la dirección equivocada.” Mahatma Gandhi

“Ningún viento es bueno para quien no sabe a qué puerto va.” Séneca

“La claridad sobre el propósito es el filtro más poderoso.” Gary Hamel

“La excelencia no es un acto, es un hábito.” Aristóteles

“El tiempo que ahorras en el proceso, lo pierdes en las consecuencias.” Anónimo

📚 Lecturas recomendadas

Pensar en sistemas, de Donella Meadows. Para quienes quieran entender por qué muchas cosas que produce la IA falla de maneras que no siempre son evidentes: Meadows explica cómo los sistemas producen resultados que sus componentes individuales no predicen. Leerlo con la IA en mente es revelador. Tiene ya muchos años desde su primera edición, pero sus premisas están vigentes.

Lee sobre sobre “Project Glasswing” y Claude Mythos de Anthropic.

🎯 Tu desafío de la semana

Elige algo importante que hayas generado o aprobado con la IA en los últimos 30 días: una comunicación, una propuesta, un diseño de intervención, un informe, lo que sea. Pásalo por el filtro de las preguntas que te puse más arriba.

Necesitamos buen gusto, juicio, criterio y decisión. Revisa… con grit & grace.

El informe de Anthropic sobre la IA en campos ocupacionales específicos

Tenemos varias semanas, en la EEG, hablando del informe de Anthropic y analizando sus implicaciones.

El estudio destaca el uso real de la IA versus la capacidad teórica posible. Y según el gráfico, todas las profesiones y tareas vinculadas a temas administrativos y gerenciales muestran un uso de hasta 42% y pueden llegar a ser cubiertas en un 94%. 🤯 Los trabajos en estas áreas tienen fuerte exposición a la IA y ya comienzan a experimentar reducciones importantes. Se esperan más en los próximos meses.

En teoría, según el informe, la mayor parte de lo que hacemos en computación, finanzas, administración y en… LIDERAZGO, podría ser asistido o reemplazado por la IA.

La brecha entre lo que hoy hace la IA y lo que podría hacer en un futuro próximo depende de decisiones de liderazgo. ¿Por qué? Porque la adopción depende de cosas como la cultura organizacional, la resistencia al cambio, los marcos regulatorios, las estructuras de poder… y el miedo. Y también, de la falta de criterio sobre qué vale la pena automatizar y qué no.

Esta brecha no es un problema técnico. Es una cuestión de liderazgo, y también una cuestión de tiempo, y de oportunidad.

Este es el terreno en el que la EEG está enfocándose, trabajando de adentro hacia afuera, y ofreciendo orientación a nuestros clientes que aprovechan el MOMENTUM JARVIS1. Si quieres nuestro apoyo para activar tu “momento Jarvis” en lo personal o como organización, ponte en contacto con nosotros en la EEG, o reserva un espacio conmigo.

Los Legos cognitivos: una buena noticia que nadie celebra

Según un estudio publicado en Nature en noviembre de 2025, quienes integrarán la IA más rápido y con mayor profundidad no son los más jóvenes. ¡Aja! Los más preparados para adoptar con éxito son los que tienen “criterio” y más experiencias sobre las cuales construir. ¿Tienes más de 40? ¿Estas en los 50´s?

Un líder con veinte años de experiencia en su campo, muchísimas conversaciones difíciles e innumerables decisiones bajo incertidumbre… tiene una ventaja sobre quien empieza profesionalmente. Pero claro, todo depende del contexto, el sector profesional…y la “mentalidad de crecimiento”.

Sin embargo, la misma neurociencia que nos da buena noticias sobre la plasticidad cerebral nos advierte del principio “úsalo o piérdelo”. Hay que tener cuidado con el piloto automático y la mentalidad fija: el mismo cerebro que puede aprender cualquier cosa a cualquier edad también puede preferir la zona de confort y resistirse al cambio, resistirse al aprendizaje.

Si dejas de escribir, pierdes precisión. Si dejas de analizar, pierdes profundidad. Si dejas de liderar conversaciones difíciles, pierdes la capacidad para sostenerlas.

La pregunta no es “¿qué puede hacer la IA por mí?” La pregunta es “¿qué capacidades quiero mantener yo, y cuáles quiero delegar?”

Las organizaciones que lo hacen bien, preguntan: ¿qué necesitamos que nuestros equipos sean capaces de hacer que ninguna máquina puede hacer? Y a partir de esa respuesta, diseñan procesos de desarrollo organizacional. La IA viene después, como amplificador de capacidades que ya existen, no como sustituto de capacidades que nunca se desarrollaron. Algo con lo que resueno muchísimo es el poder de la empatía, la flexibilidad y la capacidad de crear experiencias extraordinarias. De esto he hablado en muchas oportunidades con clientes en el sector de restauración y hotelería. 2

Qué significa esto en la práctica: tres capas de trabajo

En conversaciones con líderes, estamos viendo que la integración inteligente de la IA requiere trabajo simultáneo en tres planos:

1/ Claridad sobre qué preservar. No todo lo que se puede automatizar debe automatizarse. Hay tareas que, aunque la IA las hace bien, no deberían delegarse porque su ejecución humana tiene valor en sí misma: construye relaciones, genera confianza, forma criterio. Una conversación de feedback bien llevada, un proceso de toma de decisiones colectivo, una negociación compleja. Automatizar estas cosas no ahorra tiempo; empobrece la organización.

2/ El desarrollo de habilidades que la IA no puede replicar. Nosotros le llamamos “power skills” o “high skills” en donde el pensamiento crítico es esencial. Estas competencias requieren práctica deliberada, acompañamiento y tiempo.

3/ Integración consciente de la IA como herramienta, no como oráculo. Hay una gran diferencia entre usar la IA para pensar mejor y usarla para no tener que pensar. La primera amplifica. La segunda atrofia. El criterio para distinguirlas no es técnico; es filosófico.

Yo, ¿cómo me apoyo en la IA?

La IA me ayuda en la búsqueda y la síntesis de información. Me apoya en la revisión de estructura. En “fact check” (que para mi, es esencial). También solicito revisión de documentos extensos para hacer comparaciones, asociaciones, y encontrar argumentos débiles y contra-argumentos. Sobre todo delego tareas de formato y diseño que antes me consumían tiempo.

Lo que no dejo de hacer: tomar la decisión sobre qué incluir y qué no, el tono, la voz, los matices, la relevancia en un determinado contexto. La interpretación de la geopolítica y las relaciones internacionales con sus meta mensajes y narrativas intencionales, y lo que un líder o una organización realmente necesita escuchar.

Esa frontera, entre lo que delego y lo que sigo haciendo yo, la definí yo. Y requiere revisión permanente, porque la tecnología avanza y la frontera se mueve.

Esa es, precisamente, la tarea más importante para cualquier líder hoy. Y la segunda, igual de importante, es pensar el modelo de negocios en el que está tu organización. Muchas conversaciones sobre IA giran en torno a eficiencia. Pero que hay que tener cuidado, la clave es reflexionar en torno al propósito, con y para las personas. Y luego, cómo con la IA, podemos avanzar.

Estas preguntas no tienen respuesta en un KPI. Reforcemos nuestra identidad organizacional y naveguemos con “antifragilidad” estos tiempos tan dinámicos.

🤔Reflexiones y preguntas

1. Si mañana la IA pudiera hacer el 70% de las tareas de tu equipo, ¿sabrías con precisión en qué debería enfocarse el 30% restante?

2. ¿Qué habilidad del equipo ha ido deteriorándose silenciosamente con la IA?

3. ¿Tu organización tiene una postura explícita sobre qué no automatizará, aunque pueda? ¿O solo tiene políticas sobre qué sí usa?

4. ¿Qué conversaciones has pospuesto con tu equipo, con tus directores, contigo mismo, sobre qué tipo de organización quieres ser en los próximos años?

🦉 Momento de sabiduría

📚 Lecturas recomendadas

“La inteligencia artificial, el talento y cómo desperdiciar un liderazgo” · Enrique Dans. Un análisis sobre la concentración del talento en IA y lo que implica para quienes estamos fuera de los grandes polos tecnológicos.

“Scientists Uncover the Brain’s Hidden Learning Blocks” · Princeton University / Science Daily El estudio sobre composicionalidad cognitiva que está redefiniendo cómo pensamos sobre el aprendizaje adulto. Para nosotros en la EEG, esto es clave.

Co-Inteligencia: Vivir y trabajar con la IA. De Ethan Mollick (2024) El libro más equilibrado sobre integración de IA para profesionales que necesitan marcos, no entusiasmo.

🎯 Tu desafío de la semana

Define lo que delegas a la IA y lo que dejas para ti, deliberadamente.

1. ¿Qué capacidades mías son estratégicamente irreemplazables? En tu contexto, con tu equipo, en tu industria, en el país o mercado en el que te mueves. Sé específico.

2. ¿Qué estoy delegando en la IA que en realidad debería estar desarrollando? recuerda, lo que no se usa, se atrofia. Uff.

3. ¿Qué podría automatizar esta semana que me libere tiempo real para las competencias que SI IMPORTAN? El tiempo liberado por la IA solo tiene valor si tiene un destino consciente.

Para quienes tienen equipo a su cargo: lleva este ejercicio a una reunión. Haz que cada persona lo haga individualmente, y luego compartan los resultados. La conversación que se genera sobre quiénes somos, para qué servimos y qué no queremos …es de las conversaciones más importantes que puedes tener ahora.

La IA no va a definir qué tipo de líder eres. Pero va a hacer muy visible, en el corto plazo, si tu lo tienes claro.

Lidera con grit & grace.

La soledad intelectual en el liderazgo no se parece a ninguna otra. No es ausencia de personas, los líderes solemos estar rodeados de gente. Es otra cosa: es la distancia que existe entre cómo tú ves un problema y cómo lo ven casi todos los demás.

Sandra es internacionalista como yo. Aprendimos las dos a leer el mundo como sistema, a incomodarnos con las respuestas en formato “binario”, a preferir una pregunta difícil a una certeza prestada. Su reacción fue de reconocimiento inmediato, y me sentí aliviada. Y en ese momento entendí que mi caos mental … era en realidad una elección. Esa elección tiene un costo... pero a pesar de todo, vale la pena.

La semana pasada vi un video de dos expertas en marketing (dos profesionales venezolanas que viven en España, a quienes sigo y respeto) analizando la “efectividad” de la estrategia comunicacional de la Casa Blanca en política exterior. Las dos hablan bien, tienen criterio en su campo, y me han aportado mucho. Pero ahí estaban: evaluando la doctrina Trump como “lanzamiento de marca”, midiendo engagement y seguidores. El marketing como lente exclusivo para leer un reordenamiento del poder global. Uff. Probablemente no se equivocan sobre el marketing: el problema es cómo hacen las preguntas. (…) Nuevamente, soledad intelectual.

Y esa soledad se eleva cuando observo adónde va la conversación pública en general. No es solo ese video. Cada vez más, el formato que domina (en medios, en redes, en el discurso) está diseñado para producir reels. Ese “formato” (las infografías para explicar teorías, los memes políticos como fuentes de análisis, los videos divertidos para explicar métodos, y los titulares de prensa como verdades absolutas) lo tenemos en las conversaciones del café con madres del colegio, en las reuniones de equipo, en cómo algunos líderes toman posición frente a temas complejos.

Para quienes necesitamos profundidad para entender el entorno, tomar decisiones, y liderar con criterio, esta es una forma muy particular de aislamiento: estar rodeados de ruido inteligente que, en el fondo, no nos dice nada.

Quizás por el sesgo de confirmación1 (en el que no quiero caer, pero me llama), pienso que esta situación se esta agravando.

Sin embargo, (intento ser optimista) allá afuera y aquí en G&G hay muchas personas curiosas, profundas y con pensamiento crítico. ¡Quiero estar más cerca de esas personas!

Respuestas fáciles y rápidas

Como dije antes, tengo la esperanza de que no sea un fenómeno universal, pero definitivamente estamos ante algunas personas que no quieren entender: prefieren sentir que tienen razón (aunque no sea verdad, o sea muy limitada) e insisten en sus argumentos de manera ciega, para “ganar” la conversación. Y cuando tú, como líder, te mueves en la complejidad, con matices, incertidumbre fundamentada, o de manera muy amplia… con perspectiva holística2, podrías sentir incomodidad o soledad con esas personas. Para ellos, no das respuestas. No presentas una posición contundente.

La neurociencia lo explica bien: la amígdala, como demostró Joseph LeDoux, interpreta la ambigüedad como amenaza potencial y dispara respuestas de alarma antes de que el pensamiento racional intervenga. Y Kahneman, por su lado, demostró que ante esa presión, nuestro Sistema 1 (rápido, intuitivo, emocional) toma el control: cierra, simplifica, busca respuestas inmediatas. Por eso, ante la complejidad, muchas personas y equipos no piensan, reaccionan: cierran, simplifican, buscan culpables o soluciones mágicas. 3

Como líderes, esto nos coloca en una posición compleja. Sabemos que las decisiones estratégicas requieren análisis multifactorial, pero algunos de nuestros interlocutores quieren respuestas binarias4.

No es arrogancia, es agotamiento

A veces, la soledad intelectual se traduce en el cansancio que genera traducir constantemente tu pensamiento a versiones más básicas (digeribles). Es auto-censurarte en reuniones porque sabes que cierta pregunta, idea o comentario… puede malinterpretarse, molestar o aburrir. Es aprender qué puedes decir y qué no, dependiendo de quién esté en la sala.

Es darte cuenta, en medio de una conversación sobre política, que la persona que tienes delante construyó su opinión basándose en un reel de instagram.

Las conversaciones superficiales no solo te aburren, te alienan. No es que estés buscando “conversaciones profundas” o discusiones filosóficas abstractas. Estás buscando personas que piensen, que pregunten, que reflexionen junto a ti. Personas que saben manejar la tensión de no saber, que pueden sostener dos ideas contradictorias sin colapsar, que prefieren una pregunta incómoda a una respuesta fácil.

En nuestros equipos, tanto en EEG como en DUX, estamos reforzado la capacidad de ver sistemas en lugar de síntomas, de conectar variables que en apariencia no parecen tener sentido, de anticipar consecuencias en varios escenarios… y prepararnos para ser “anéifragiles”.

El dilema cultural iberoamericano

Nuestra cultura valora la calidez, la cercanía, el sentido de pertenencia al grupo. Pero ese mismo valor puede convertirse en una trampa cuando se traduce como “no cuestiones demasiado, mantén la armonía”.

Las organizaciones quieren líderes estratégicos, pero castigan socialmente a quienes piensan estratégicamente o de forma disruptiva. Pedimos visión, pero cuando alguien presenta escenarios variados pensamos que es indeciso. Pedimos innovación, pero cuando recibimos críticas decimos que son conflictivos. Queremos transformación, pero sin fricción.

Esa paradoja no es menor. Es el espacio donde la soledad intelectual del liderazgo tiene consecuencias: cuando el entorno no solo no acompaña, sino que activamente penaliza el tipo de pensamiento que la organización necesita.

¿Y ahora qué? Estrategias para líderes intelectualmente solos

No voy a decirte que es fácil. Para mí no lo es. No voy a darte una lista de tips, porque sería reducir algo complejo a pasos digeribles que no cambian nada en la práctica. Lo que sí puedo compartirte es lo que a mí me ha funcionado…

Primero: espacio y tiempo para el silencio

Bloquea tiempo en tu agenda, a la misma hora cada día si puedes, sin teléfono y sin responsabilidades que atender. En ese espacio aparecerán cosas interesantes que te podrán ayudar a distinguir qué piensas tú de lo que simplemente has absorbido de otros.

Segundo: busca pares cognitivos y cuídalos

No me refiero a personas que piensen igual que tú. Me refiero a personas que puedan sostener una conversación. Que se hagan preguntas en voz alta. Que toleren, y hasta disfruten, la tensión de “no saber” y querer saber. En nuestro programa Ejecutivo de Alto Valor Agregado (EX AVA), una de las cosas que los participantes más valoran, y que no anticipamos José Luis y yo cuando lo diseñamos, es exactamente eso: encontrar a otros líderes con quienes pensar. Quizás no los encuentres en tu entorno inmediato. Búscalos en comunidades de práctica, en programas rigurosos, en conversaciones que nadie te pidió que tuvieras. Esas personas son escasas pero son las más valiosas.

Tercero: cambia las preguntas que haces en reunión

No puedes forzar a nadie a pensar en complejidad. Pero sí puedes crear las condiciones para que ocurra gradualmente. Y la forma más efectiva no es una capacitación sobre pensamiento crítico, ni un workshop con dinámicas.

Es mucho más sencilla y mucho más difícil al mismo tiempo: cambia el tipo de preguntas que haces. ¿Qué más podría ser verdad aquí? ¿Qué supuesto estamos dando por sentado? ¿Qué pasaría si lo opuesto fuera cierto? Esas preguntas incomodan al principio. Crean silencio. Ese silencio, que a muchos líderes les asusta, es en realidad la señal de que algo está ocurriendo: alguien está pensando en lugar de reaccionar.

Cuarto: mantén las promesas que te haces a ti mismo.

Cuando te comprometes a pensar profundamente, a no tomar atajos intelectuales, a hacer el trabajo difícil de entender la complejidad, y luego lo cumples, construyes confianza en ti mismo. 5 La autoestima y la autoconfianza se construyen con acciones y resultados, con perseverancia y mentalidad de crecimiento. No puedes esperar a estar “listo” en términos de auto-confianza y competencias. Tienes que comenzar… por el primer paso. Colócate en situaciones incómodas que te hagan crecer. Por supuesto, en ambientes “controlados” donde las consecuencias del posible error, no sean graves.

Y quinto: acepta que no todos llegarán contigo a donde vas.

Y está bien. Parte de la soledad del liderazgo es reconocer que algunas personas en tu organización no están listas, dispuestas o interesadas en el nivel de complejidad que el entorno exige. Tu trabajo es identificar quiénes sí pueden y quieren, y con ellos, crear las condiciones para que brillen.

La soledad como elección consciente

Es una elección de identidad profesional. Yo la elegí hace años. ¿O ella me eligió a mi?

Con mi carrera de Relaciones Internacionales, elegí ver sistemas completos. Y en eso, a veces, me siento sola. Pero me siento bien cuando encuentro algo de claridad en el medio de la ambigüedad. Imposible tener la verdad en la mano. Por eso mantengo mi curiosidad arriba y matizo lo que leo: “todo es parte de algo mucho más grande, complejo e interconectado que lo que yo puedo ver”.

Entendí que la soledad intelectual en el liderazgo no es un problema a resolver, es una realidad a gestionar. Tu trabajo no es hacer que todos piensen como tú. Es tomar decisiones informadas por la complejidad mientras construyes puentes suficientes para que otros puedan seguir.

Cuando encuentres a alguien que pueda sostener la conversación completa, que no se cierre ante la ambigüedad, que prefiera una pregunta poderosa a una respuesta fácil, protege esa relación. Porque esas personas no las encontramos todos los días.

🦉 Momento de sabiduría

• “La mayoría de las personas prefieren morir a pensar. De hecho, lo hacen.” Bertrand Russell

• “No es que no sepan la respuesta, es que no entienden la pregunta.” Douglas Adams

• “En tiempos de engaño universal, decir la verdad es un acto revolucionario.” George Orwell

• “El problema con el mundo es que los inteligentes están llenos de dudas, mientras los tontos están llenos de certezas.” Charles Bukowski

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. “Thinking in Systems”. Donella Meadows
Casi ningún problema organizacional es lineal. Donella Meadows nos enseña a pensar en sistema.

2. Substack: “The Intrinsic Perspective” por Erik Hoel
Erik es neurocientífico y escribe sobre consciencia, complejidad y cultura. El argumento de Hoel es que dejamos de producir genios porque abandonamos la tutoría aristocrática (educación intensiva y personalizada uno a uno), y que el acceso masivo al conocimiento en internet, paradójicamente, no ha generado la edad de oro intelectual que esperábamos.

3. “Los siete saberes necesarios para la educación del futuro” de Edgar Morin
Regreso a Morin porque el explica muy bien el pensamiento complejo. Este libro, aunque escrito para educadores, es fundamental para líderes. Su concepto de “conocimiento pertinente” que conecta lo global con lo local, lo específico con el contexto, es exactamente lo que necesitamos en el liderazgo iberoamericano actual.

🎯 Tu desafío de la semana

Esta semana te propongo implementar alguna de las 5 recomendaciones que puse más arriba para fortalecer tu capacidad de gestionar la complejidad.

Luego, reflexiona: ¿Cuál de las prácticas es más difícil? ¿Por qué? ¿Qué aprendiste sobre ti mismo? ¿Identificaste a alguien que puede iniciar y mantener conversaciones complejas contigo? Si es así, CULTIVA esa relación.

La complejidad nos obliga a ser líderes más efectivos. Y en un mundo en el que todos buscan respuestas fáciles, saber manejarte dentro de la tensión de no saber… será una ventaja competitiva.

Piensa y actúa … en el medio de la complejidad, con grit & grace.

Pienso que el LIDERAZGO implica elevar nuestra capacidad para sostener, integrar, y construir algo nuevo… a veces, en el medio de los grises.

Mientras observaba la Coatlicue (la diosa de la tierra y la muerte) 1 y escuchaba al guía explicar que el problema no es mantener los opuestos en equilibrio, sino comprender que nunca fueron opuestos… pensé en nuestra capacidad, como líderes, de integrar algunas fuerzas aparentemente opuestas que conviven en nosotros, en nuestros equipos, en nuestras organizaciones… y en nuestras sociedades.

La cosmogonía indígena: un sistema de pensamiento integral

Las culturas mesoamericanas (mexica, maya, zapoteca, mixteca, olmeca, teotihuacana) construyeron civilizaciones complejas sobre un principio filosófico fascinante: la dualidad complementaria. No hablamos de dualismo cartesiano donde mente y cuerpo se separan, ni de binarismos que excluyen. Hablamos del principio dual que los mexicas entendían como la unidad creadora del universo.

Según el estudio de Miguel León-Portilla2 sobre el pensamiento náhuatl, la realidad no existía en términos de contradicción sino de complementariedad dinámica. El día necesita la noche, la vida necesita la muerte, lo femenino y lo masculino se entendían como fuerzas cósmicas interdependientes.

No había supremacía de uno sobre otro, sino reconocimiento de que ambos eran necesarios para mantener el equilibrio del universo.

¿La clave?: una constante búsqueda de equilibrio dinámico de opuestos complementarios. No estático, no resuelto, no simplificado. En movimiento perpetuo. En tensión creativa.

La mujer en las sociedades mesoamericanas: poder, sacralidad y agencia

Contrario a lo que muchos imaginan, la mujer en las sociedades mesoamericanas no ocupaba un lugar subordinado. Su papel era complejo, multifacético, y profundamente integrado en la estructura social, política y religiosa.

La cosmogonía mexica reconocía diosas muy poderosas:

• Coatlicue: deidad de la tierra y la dualidad vida-muerte, madre de Huitzilopochtli.

• Coyolxauhqui: la luna desmembrada, simbolizaba los ciclos de renovación.

• Tlazoltéotl: diosa de la purificación, el parto y la sexualidad. Una mujer que moría en el parto alcanzaba el mismo honor que un guerrero caído en batalla: ambos acompañaban al sol en su recorrido diario por el cielo.

Las deidades femeninas tienen atributos mixtos e incluso pueden cambiar de género según el contexto ritual o simbólico. Desde la plástica ritual hasta la narrativa mítica, “estas entidades expresan la complejidad de un orden cíclico y dual. Son poderosas y ambivalentes, capaces de generar vida, mantener el equilibrio o desatar el caos.”

Lo que rompimos…

¿Cuándo perdimos esta capacidad de integración?

La neurociencia contemporánea está llegando a conclusiones que resuenan con esta intuición ancestral y estas verdades antiguas, aunque por caminos completamente distintos.

El psiquiatra y filósofo Iain McGilchrist3, en su obra La Materia de las Cosas, argumenta que la dualidad (manifiesta en los hemisferios del cerebro) nos lleva a una dinámica que fija, categoriza y controla; y otra que sostiene, relaciona y percibe el todo vivo. La patología, dice McGilchrist, está en perder el equilibrio entre ellos. Cuando una domina sin la otra, perdemos algo esencial de nuestra capacidad de comprender la realidad. Los mexicas lo habrían reconocido: no son opuestos. Son complementarios.

La investigación de Jennifer Garvey Berger sobre liderazgo adaptativo4 argumenta que los líderes más efectivos en entornos complejos son aquellos capaces de sostener múltiples perspectivas simultáneamente, sin caer en la certeza prematura. Es decir, sin navegar paradojas con la necesidad de resolverlas prematuramente.

Recuperar esa sabiduría …

Durante siglos, el pensamiento binario organizó el mundo en pares: razón y emoción, fuerte y débil, masculino y femenino. Era una simplificación, pero encontrábamos algo de coherencia interna. Hoy ese sistema se ha roto.

El debate contemporáneo sobre identidad y género, lejos de disolver el binarismo, lo ha multiplicado: ya no hablamos de dos categorías sino de decenas de fragmentos de identidad, cada uno con su lenguaje, sus fronteras y su demanda de reconocimiento.

La intención es válida: ampliar la comprensión de lo humano. Pero el efecto colateral es una polarización creciente y un diálogo cada vez más difícil.

Divide y vencerás, decían los romanos. La fragmentación extrema no libera: aisla.

Vivimos en lo que algunos llaman la era del conocimiento fragmentado: tenemos acceso a más información que cualquier generación anterior, pero nos cuesta cada vez más ponernos el sombrero azul de Edward De Bono, subir un nivel, ver el sistema completo, pensar sobre cómo estamos pensando. Conocemos más hechos. Conectamos menos.

En este contexto, el poder sigue concentrándose. Scott Galloway5 observa que los hombres que dominan hoy en tecnología, política y finanzas exhiben precisamente las características que las cosmogonías indígenas consideraban desequilibradas: dominancia sin reciprocidad, acción sin reflexión, recursos sin generosidad.

Y sin embargo, los datos apuntan en otra dirección: lo que más valoramos en un líder es amabilidad, humor como expresión de inteligencia social, y la capacidad de gestionar recursos con criterio. Tres cualidades que el pensamiento binario etiquetó durante décadas como “femeninas” y que durante años quedaron fuera del portafolio del liderazgo efectivo. Hoy diríamos: ¡qué locura!

Lo observo todavía en muchas organizaciones: departamentos que no se hablan, gerentes que no ven la empresa como un todo, estrategias que excluyen el factor social y regenerativo, e indicadores que miden lo fácil de medir pero no lo que realmente importa.

¿Qué pasaría si rediseñáramos nuestras organizaciones desde el principio de complementariedad y la teoría de sistemas?

Imagina una cultura corporativa en donde se reconoce que todas las fuerzas son necesarias, complementarias, interdependientes:

• La vulnerabilidad y la fortaleza coexisten sin contradicción: tener miedo, pero ser valiente;

• La rapidez de ejecución se integra con la reflexión profunda: actuamos rápido, pero con calidad y excelencia;

• Competimos mientras colaboramos;

• Nuestros valores y esencia se mantienen pero abrazamos la innovación;

• Crecemos en lo personal, mientras generamos impacto en la organización y en el entorno;

• La exigencia y firmeza profesional convive con el bienestar y el cariño genuino.

La introspección como práctica de liderazgo

Hay otro elemento que quiero rescatar de esta exposición: la importancia de los rituales de introspección. Los códices documentan prácticas de ayuno, meditación, retiro temporal del mundo cotidiano.

En nuestro día a día estamos siempre ocupados y hemos convertido la reflexión en un lujo prescindible. Nuestras agendas estan llenas de reuniones, emails, decisiones rápidas. Pregunto: ¿cuándo fue la última vez que “afilaste la sierra” y te diste tiempo y espacio para pensar, para conectar con tu intuición, para simplemente estar?. Eso me lo pregunto también a mi misma 😵‍💫.

Integrar, no separar: teoría de sistemas

Los desafíos que enfrentamos (crisis climática, desigualdad estructural, disrupciones tecnológicas, fracturas sociales, guerra en Ucrania, en Irán… ) no se resolverán con pensamiento binario y menos aún con pensamiento fragmentado. Se requiere exactamente lo que las cosmogonías indígenas sabían: todo está conectado, todo se afecta mutuamente, la salud del sistema depende del equilibrio dinámico entre fuerzas complementarias, ciclos continuos de regeneración.

Salí de Casa de México reflexionando: ¿Qué partes de mí, de la EEG, de mi estilo de liderazgo, están fragmentadas? ¿Qué fuerzas complementarias he convertido en oposiciones falsas? En la EEG tenemos un fuerte sesgo hacia la acción, más que a la introspección. Pienso que a través de la introspección, el trabajo en equipo y la inteligencia colectiva ganamos la claridad necesaria que nos permite luego actuar en torno a prioridades, con estrategia y con más oportunidades de avanzar en dirección a lo que queremos lograr.

Te invito a hacerte la misma pregunta.

🦉 Momento de sabiduría

“La capacidad de sostener paradojas sin necesidad de resolverlas prematuramente es marca distintiva de la mente compleja.” Jennifer Garvey Berger

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. Descubrí a Jennifer Garvey Berger recientemente. Me gustan sus libros y la mirada que pone en el desarrollo de una mente compleja. Puedes comenzar por “Changing on the Job: Developing Leaders for a Complex World”.

2. En Harvard Business Review encontré un articulo interesante: “El cerebro integrativo de Barack Obama”. 🤔 ¡Me encantó!. Esta forma de pensar se caracteriza por la disposición a abrazar ideas o modelos conflictivos, en lugar de simplemente elegir entre opciones opuestas. Según el autor, Roger Martin, Obama no establece una elección entre esto o aquello, sino que inicia el proceso de pensamiento hacia una solución integrativa. Reconoce que este proceso puede parecer un poco desordenado para algunos observadores, pero que en definitiva es un enfoque que exige esfuerzo, y es una forma de inteligencia que puede producir soluciones revolucionarias (breakthrough solutions). Si no tienes acceso al articulo y lo quieres leer, escríbeme y te lo envío.

3. De Ian McGilchrist. Un descubrimiento que hice por casualidad. Bueno… por curiosidad y búsqueda espiritual más que por casualidad:

   

🎯 Tu desafío de la semana

Identifica una falsa dicotomía en tu rol de liderazgo. Por ejemplo, ¿Crees que debes elegir entre ser exigente o ser empático? Entre rapidez y calidad. Entre autonomía y control. Entre presencia y resultado.

Por ejemplo, prepara una tabla con dos columnas y en cada una coloca las características de “exigente” y “empático”.

Esta tabla presenta arquetipos extremos para fines ilustrativos. Representa la “falsa elección” que Obama identificaba: no tenemos que elegir entre exigencia y empatía, sino encontrar la manera de integrar ambas para un liderazgo más efectivo y sostenible.

Haz este ejercicio con cualquier otra dicotomía. Sé específico sobre comportamientos concretos que asocias con cada uno. Y ahora, pregúntate: ¿es posible integrar ambos comportamientos? ¿observo cómo ir al extremo de estas cualidades no me beneficia? (incluso las cualidades, llevadas al extremo, nos muestran su versión mala). Y… ¿conozco a alguna persona que integre ambas fuerzas? ¿Cómo lo hacen? Anota ejemplos de comportamientos que integran en lugar de elegir.

Roger Martin encontró en líderes altamente exitosos la determinación de rechazar compromisos inaceptables y buscar una mejor respuesta, en lugar de conformarse con elegir el “mal menor” entre dos opciones imperfectas.

A principios de año, conversando con José Luis, discutíamos sobre el ritmo o la velocidad con la que debemos “tomar decisiones” sobre temas complejos. Otra dicotomía “rápido y furioso” 🐇 ó “lento y reflexivo”? 🐢. Comparte tu experiencia por aquí o con alguien de confianza. El simple acto de verbalizar las dicotomías …hace posible, consciente y replicable, su integración.

¡Hasta la próxima! 6 Con grit & grace,

• Antes del conflicto (25 feb): ~$70-71/barril (Brent)

• Al inicio del ataque (28 feb): ~$73-74/barril

• Primeros días del conflicto (1-3 mar): $79-82/barril

• Hoy (9 mar): Brent cotiza alrededor de $108/barril, con un rango de trading hoy entre $101 y $110. En algún momento de la mañana llegó a rozar los $119/barril, el nivel más alto desde la invasión rusa de Ucrania en 2022.

Si el estrecho sigue cerrado hasta fin de marzo, podría llegar a $150.

Estamos ante uno de los conflictos que puede redefinir el orden energético, financiero y geopolítico de los próximos años.

¿Tenemos la arquitectura de pensamiento para anticipar cómo nos impactan eventos como este, …o la geopolítica es asunto de otros?

No escribo aquí de manera exhaustiva sobre el tema. Presento sólo unos pocos elementos que espero sean útiles para líderes y organizaciones que no conocen a fondo lo que esta pasando.

El contexto, algo de historia

Irán es la heredera directa del Imperio Persa, una civilización de más de 2.500 años. Esta memoria histórica explica una parte del orgullo y la fuerza del pueblo iraní. Pero, por otra parte, tenemos que sumar una capa religiosa importante: Irán es Chiita. 1

Irán, desde su Revolución de 1979, se autoproclamó líder y protector de ese mundo chiíta, con la vocación geopolítica de construir un “eje de resistencia”. Por eso financia y entrena a Hezbollah en Líbano, para presionar a Israel; apoya logística y técnicamente a los Houthis en Yemen; y tiene influencia profunda sobre las milicias chiíes en Irak.

El contexto, 2025- 2026

Han habido dos procesos distintos desde que llegó Trump por segunda vez al gobierno. El primero, se inicia con una carta que envió Trump a Jamenei en abril del 2025.

Este proceso se interrumpió cuando Israel atacó a Irán el 13 de junio de 2025, iniciando una primera guerra breve. El 22 de junio, EEUU bombardeó Natanz, Fordow e Isfahan. Las negociaciones se congelaron.

Luego, el segundo proceso, tuvo lugar en febrero de este año, con tres negociaciones, todas mediadas por el canciller omaní Badr al-Busaidi en Muscat y Ginebra. Por el lado estadounidense, las sesiones fueron lideradas por el enviado especial Steve Witkoff y Jared Kushner, yerno de Trump, sin cargo oficial en el gobierno. No participa el Departamento de Estado.

El New York Times describió el enfoque como “diplomacia sin diplomáticos”.

En estas negociaciones, EEUU exigía el desmantelamiento completo del programa nuclear, misiles y redes de milicias proxy. Irán solo aceptó discutir el componente nuclear, y llegó a la tercera ronda sin el documento detallado que la parte americana había solicitado. 2

El 26 de febrero, en Ginebra, la tercera ronda cerró con señales contradictorias: el mediador omani declaró un “avance histórico” 3, los negociadores estadounidenses lo calificaron de insuficiente. Se acordó una cuarta ronda para la semana siguiente. Pero sólo dos días después, el 28 de febrero, Trump ordenó los ataques. Según el Center for Strategic and International Studies - CSIS, la Operación Epic Fury tiene la intención explícita de generar un cambio de régimen.

Algunas preguntas (no fáciles de responder)

¿Será una guerra larga?

Muy probablemente sí, aunque con variantes muy distintas. Hay tres precedentes históricos que los analistas de seguridad citan: Corea (3 años), Iraq (8 años) y Afganistán (20 años).

Las tres guerras compartieron la misma secuencia: victoria militar rápida en la fase inicial → ausencia de plan para “el día después” → insurgencia o vacío de poder → retirada sin lograr los objetivos políticos declarados. Irak y Afganistán son particularmente relevantes porque ambos comenzaron con operaciones aéreas exitosas que parecían decisivas, y ninguno de los dos terminó con el resultado buscado.

Irán tiene 90 millones de habitantes, un terreno montañoso (que haría compleja cualquier expedición en tierra), milicias descentralizadas, control de activos económicos y una clase media urbana con memoria histórica de la intervención extranjera. El patrón de Corea, Iraq y Afganistán podría repetirse… y a una escala mayor.

Eliminar a Jamenei fue un golpe importante… pero eso es sólo el comienzo.

¿Puede EEUU reabrir el Estrecho de Ormuz?

Esta es la pregunta clave para los mercados. La respuesta es compleja. Trump ofreció escolta naval y seguros de riesgo político. La industria naviera se mantiene escéptica. Y con razón.

El precedente del Mar Rojo: los ataques militares estadounidenses contra los Houthis entre marzo y mayo de 2025 no lograron que el tráfico comercial regresara. Los buques volvieron solo cuando los Houthis dijeron que la ruta era segura. Tengamos en cuenta que el 80% del petróleo iraní va a China. Cerrar o minar el estrecho dañaría al propio Irán y a su principal cliente.

¿Puede el pueblo iraní levantarse junto a la coalición?

Todos piensan que sí. Hoy en una conferencia a la que asistí en el Real Instituto Elcano, se da por hecho. Y yo también lo espero. Pero la historia obliga a ser más cuidadosos con esa narrativa.

Lo que ocurrió antes de la guerra: en las protestas masivas entre diciembre 2025 y enero 2026 el régimen respondió con un apagón de internet y el despliegue de fuerzas especiales. 4

Hay muchos iraníes que quieren derrocar al régimen pero también hay muchos que tienen miedo. Los bombardeos de infraestructura civil complican gravemente la narrativa de “liberación” de Washington.

Interesante escuchar a la activista Masih Alinejad tanto en el Consejo de Seguridad de la ONU como en el Congreso de los Diputados en España con la Portavoz Adjunta del PP, Cayetana Álvarez de Toledo. Masih es una fuente moral y un testimonio poderoso. No representa a toda la oposición iraní sino a una corriente dentro de ella..5

Por mi parte, pensaría que un levantamiento que colabore con la agenda exterior es improbable en el corto plazo. En el mediano plazo, dependerá de fracturas internas del régimen.

¿Es posible una “jihad global” del eje de resistencia?

Siempre vamos a ver en RRSS mucho dramatismo. ¿Pero qué esta ocurriendo realmente? Los Houthis anunciaron la reanudación de ataques al Mar Rojo, aunque con una cautela inicial que revela sus propios cálculos internos. 6

Hezbollah está debilitado tras los ataques israelíes de 2024. Las milicias iraquíes operan en un estado que no quiere ser arrastrado al conflicto.

La “cohesión del eje” es bastante frágil en estos momentos.

El actor más importante: China

China suele ser predecible: tiene una posición oficial de condena a los ataques y llamado a la negociación.

China no es simplemente “el aliado de Irán” ni un observador que solo gana con esta situación. Su posición es contradictoria.

Por un lado, el 50-60% de sus importaciones de petróleo provienen del Golfo; cada portaaviones americano en el Golfo Pérsico es uno menos en el Mar de China Meridional; y la intervención de Washington le da argumentos ante el Sur Global para posicionarse como potencia responsable frente a la hegemonía americana.

Pero por otro lado, un Estrecho de Ormuz cerrado durante meses no es positivo para China. Es un problema económico directo. En ese escenario, Beijing enfrentaría opciones muy malas: presionar a Irán para que abra el estrecho (lo que destruye su narrativa de no interferencia), mediar activamente (lo que la involucra en el conflicto), o absorber el daño económico (lo que genera presión interna).

China está apostando a que el conflicto sea corto y el estrecho se reabra pronto. Si esa apuesta falla, será interesante… ver qué hace y cómo responde.

Dos escenarios para los próximos meses

No tenemos herramientas para predecir la evolución del conflicto. Pero, después de leer varios informes y varios analistas, me quedo con estos escenarios:

Guerra de desgaste prolongada

El régimen iraní tiene suficiente descentralización operativa para resistir por meses. No hay manera de saber exactamente con cuántos efectivo cuenta el Cuerpo de la Guardia Revolucionaria Islámica (CGRI), pero es posible que sean cientos de miles. Por otro lado, EEUU no querría involucrar a tropas terrestres.

La guerra se mantendría con ataques aéreos, ataques iraníes asimétricos, Ormuz funcionando de manera intermitente, el petróleo por las nubes, negociaciones de papel… y eventual agotamiento.

Colapso del régimen y caos

La historia no ofrece ningún ejemplo de un régimen autoritario colapsando bajo presión militar externa y produciendo una transición ordenada.

Lo que sí muestra es otro patrón: Saddam Hussein cayó en semanas. Lo que siguió fue una guerra sectaria terrible que destruyó el Estado iraquí y creó el vacío que eventualmente produjo el ISIS. Gaddafi fue eliminado en el 2011. Libia hoy, catorce años después, sigue siendo un Estado fallido dividido entre milicias.

Más cerca de mí: Venezuela no ha colapsado militarmente, pero el deterioro institucional de todos estos años genera mucha incertidumbre respecto al crimen organizado, los paramilitares, las milicias, los narcotraficantes y las fuerzas armadas leales a la causa Chavista.

Si el CGRI se fractura, el resultado no sería una democracia funcional sino años de inestabilidad: múltiples facciones compitiendo por el poder en un vacío institucional. El petróleo iraní volvería al mercado eventualmente, pero sin certezas respecto a gobernanza y contratos.

Zonas ciegas

• Status real del programa nuclear iraní. La agencia internacional de energía atómica (IAEA) declaró que Irán no tenía un programa de armas activo. Trump lo contradijo. Imposible conocer la realidad.

• La cohesión interna de las CGRI. No hay forma de tener información verificable sobre fracturas entre facciones dentro del aparato de seguridad iraní. Es la variable más determinante del conflicto (como en Venezuela).

• El límite de China. ¿Cuánto puede aguantar China si Ormuz se mantiene cerrado por mucho tiempo?

• La situación política en EEUU. Una guerra larga generará erosión política y dificultades para Trump.

• El “día después”. ¿Cuál es el plan de EEUU para la gobernanza de Irán post-conflicto? La historia de Irak y Libia no da mucha esperanza.

Liderazgo y geopolítica

Lo que Irán, Venezuela, Ucrania … nos enseñan es que los eventos disruptivos no piden permiso. Son casos de estudio en tiempo real sobre cómo la incertidumbre geopolítica se puede convertir en riesgo operativo.

El liderazgo resiliente no elimina la incertidumbre. Construye la capacidad organizacional para funcionar bien dentro de ella.

No tenemos que ser expertos en geopolítica. Pero sí tenemos que hacernos algunas preguntas:

¿Cuál es nuestra exposición? proveedores, clientes, financiamiento, divisas atadas a economías vulnerables.

¿Cuál es nuestro techo? ¿a partir de qué precio del petróleo, qué tipo de cambio, qué interrupción logística, nuestro modelo de negocio podría debilitarse?

¿Tenemos un plan B?

El liderazgo resiliente no predice el futuro. Construye la capacidad organizacional para no ser tomado por sorpresa cuando el futuro llega antes de lo esperado. Y en el mundo NAVI, siempre llega antes…

Momento de sabiduría

• “El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia: es actuar con la lógica del ayer.” Peter Drucker

• “La historia no se repite, pero rima.” Mark Twain

Lecturas recomendadas para entender el conflicto…

Chatham House “US and Israel attack Iran: Early analysis” y “What Trump wants from Iran talks”. Los dos análisis más equilibrados disponibles sobre objetivos reales y límites del conflicto. chathamhouse.org

Instituto Real Elcano Análisis de protestas iraníes y capacidad de transformación sistémica. Perspectiva europea equilibrada. realinstitutoelcano.org

Bloomberg Línea “El impacto económico de la guerra en Irán: los dos escenarios del IIF”. Para líderes con responsabilidades financieras. bloomberglinea.com

Tu desafío de esta semana

Si tu organización no tiene el hábito de análisis de entorno, lo recomiendo. No como reacción a las noticias, sino como una práctica para entender lo que esta pasando y estar más preparados para lo que pasará.

La inteligencia contextual es una habilidad que se entrena. Y para ti, que estas interesado en estos temas, lee e infórmate. Busca el contexto y los patrones. Pregunta. Valida. Investiga diversas fuentes. Profundiza.

Y el algoritmo los amplifica. No sabemos si TikTok u otras RRSS tienen una agenda (política), pero sabemos que el algoritmo premia ese tipo de posts porque tiene lo que llaman “corporalidad performativa”: movimiento, un toque “raro”, emoción. El resultado es una comunidad hasta hace poco invisible que de repente aparece en las redes sociales de todos.

Comunidad invisible no significa inexistente. Significa que para muchos de nosotros era desconocida… Pero si buscas en Reddit: r/Therian y r/otherkin puedes encontrar testimonios enseguida. Ejemplos:

Observo que la reacción mayoritaria desde fuera de esas comunidades, ha sido el ridículo, la alarma o la crítica. Resulta absolutamente lógico que desde República Dominicana, Venezuela o cualquier otro país en América Latina, esta tendencia produzca risa y rechazo. ¿Por qué? Porque hay muchas cosas más importantes por las que preocuparnos que por los temas “abstractos” que supone el debate identitario postmoderno.

De hecho, el tema no me había animado a la acción. Sin embargo, después de ver un video de Marta García Val Del Mazo, en España, con su característico tono de denuncia, donde decía que “estamos dejando de distinguir entre realidad y espectáculo”, me quedé pensando.

Si, esto parece un producto de las RRSS, más que un fenómeno identitario. Y probablemente esté acotado a sociedades anglosajonas, nórdicas y grupos latinoamericanos de clase media-alta2.

Pero no lo sé. Pregunto: ¿cuántos de nosotros juzgamos sin realmente entender nada ?3 ¿Qué merece comprensión y qué requiere rechazo explícito?

La trampa de la atención: las tendencias

Lo primero que hizo el mercado fue convertir esto en oportunidad de visibilidad. Uber Pet publicó una imagen de un humano con cara de lobo. Netflix desplegó su barra de búsqueda con “películas para ver con tu amigo therian”. Marcas de desodorante insinuaron que podían resolver el “olor a animal”. Walmart comenzó a promocionar máscaras y colas. Muchas empresas compartieron imágenes alusivas al tema en sus redes. Todo el marketing digital aprovechó la presencia de personas fragmentadas e hiper-individualizadas para generar un “trend”.

Gaby Castellanos (referente europea en marketing digital) comenta que “las marcas que capitalizan el fenómeno con humor y distancia probablemente ganen alcance. Las que lo reducen a caricatura corren el riesgo de subestimar estas dinámicas identitarias complejas”.

El problema con el trendjacking es que convierte todo en ruido y no necesariamente contribuye a generar análisis y debates. A mi esto, más allá del marketing y las ventas, me llama la atención por las implicaciones en la educación, en la gerencia, en la política.

¿Movimiento cultural o narrativa construida?

Yascha Mounk es un politólogo, autor de La trampa identitaria que leo y sigo hace tiempo. Me gusta mucho su análisis y utilizo sus ideas sobre IDENTIDAD como un marco que me ayuda a poner contexto y a ser más objetiva. Mounk señala que lo que empezó como un legítimo reconocimiento de la dignidad de grupos minoritarios (raza, género, religión, política, etc…) se ha transformado, en ciertos contextos, en una obsesión por la identidad grupal que paradójicamente fragmenta más de lo que une.

Su concepto de síntesis identitaria (la confluencia del posmodernismo, el poscolonialismo y la teoría crítica de la raza) explica cómo ciertas narrativas llegaron a dominar instituciones enteras sin debate público previo. El dice que el “identitarismo excesivo y el populismo reaccionario no son opuestos. Se alimentan mutuamente”.

¿El therianism es parte de esa narrativa? Puede serlo. ¿Podría estar vinculado a la neurodivergencia?. Quizás. ¿Puede haber traumas o dificultades de integración? Realmente no lo sé. Pero lo que sé es que no podemos tan rápidamente “psicologizar el fenómeno”.4

También hay que tener cuidado con intentar explicar esto, antropológicamente, y mezclar o comparar temas que no tienen nada qué ver. Por ejemplo, en Japón, la fluidez entre lo humano y lo animal tiene raíces culturales muy profundas. Los kitsune, los tanuki, toda la tradición del yokai… También en Egipto, en México 5, en India, etc, hay cosmogonías, sistemas de parentesco, rituales y relación con lo sagrado, que NO es therianism.

Me hago estas preguntas…

• ¿Cuándo una identidad es genuinamente vivida y cuándo es un show amplificado por el algoritmo?

• ¿Dónde está el límite entre comprensión legítima y capitulación ante cualquier narrativa identitaria?

• ¿Tienen las empresas el deber de adaptarse a estas identidades... o solo el deber de no discriminar?

• ¿Qué diferencia hay entre respetar y validar?

Adolescencia y neurociencia

Las investigaciones sobre identidad y adolescencia sugieren que el rechazo ante la expresión identitaria produce más daño psicológico que la identidad en sí misma. Es decir: la burla colectiva puede lastimar más, que creerse lobo.

Desde la neurociencia del desarrollo, la fase de construcción identitaria implica que el cerebro adolescente necesita experimentar narrativas de sí mismo. Algunas perduran. La mayoría, no. ¿Conviene permitir este tipo de “experimentos”?6.

Para las organizaciones, esto tiene una traducción directa: los futuros colaboradores que hoy tienen 17 años se están formando en este CONTEXTO. Llegará el momento en que sus expresiones identitarias aterricen en algún proceso de selección, en alguna conversación de equipo, en alguna evaluación de desempeño, o simplemente en un debate de pasillo. 7

¿Qué es inaceptable, no me gusta, y rechazo?

• Es parte de nuestra realidad, pero me cansa la “mercantilización” de la identidad. Las RRSS no son espacios neutros. Son plataformas que buscan nuestra atención y tienen incentivos para amplificar las identidades que son visualmente disruptivas. Siento conflicto entre estar o no estar en RRSS.

• Lamento, me duele y critico una sociedad sin criterio, unos padres ausentes que no conversan sobre esto, unos colegios que “se hacen los locos”. No podemos confundir tolerancia, respeto, consideración …con abandono en la función formativa.

• No sé qué decir respecto a los “pseudo” coaches, psicológos, terapeutas, etc… que utilizan el lenguaje clínico sin estudios, evidencia o ciencia que los respalde. Creo que una expresión de malestar no necesariamente se traduce en identidad a respetar. A veces es un síntoma a tratar. A veces es sólo necesidad de reconocimiento, acompañamiento.

• Y, por último, me molesta muchísimo que se utilicen estos temas como instrumentos políticos. La derecha los convierte en prueba de “adoctrinamiento progresista” para atacar políticas de diversidad. Pero me preocupa aún más el hecho de que la izquierda haya encontrado en la política identitaria un terreno estratégicamente cómodo. Al desplazar el debate desde cuestiones económicas estructurales (distribución de renta, poder corporativo, condiciones laborales) hacia el terreno de la cultura y la identidad (“tú decides quién eres, cómo te identificas, qué cuerpo tienes”) logra un efecto funcional muy conveniente: genera cohesión emocional, amplía coaliciones electorales, y no amenaza a ningún actor con poder económico real.

La filósofa que enseña a una IA a ser “buena”

Hay una conversación que no aparece vinculada al debate therian, pero que debería estar. Si estamos discutiendo qué significa identificarse como no-humano, también deberíamos discutir qué ocurre cuando lo no-humano empieza a desarrollar algo parecido a una identidad.

Amanda Askell, filósofa escocesa e investigadora en Anthropic, supervisa lo que el Wall Street Journal describió como “el alma de Claude”. Su trabajo es decidir qué tipo de entidad debe ser este modelo de IA: cómo razona sobre lo correcto y lo incorrecto, cómo gestiona la ambigüedad, qué carácter muestra. Askell ha dicho explícitamente que los modelos de IA tienen un concepto de sí mismos, y que cómo los tratemos ahora importará en cómo se vean en el futuro. Mira aquí algunos videos.

El espejo se vuelve extraño: tenemos humanos que se identifican con lo no-humano, y entidades no-humanas a las que estamos enseñando a tener carácter y valores. No es un paralelismo cualquiera. Es el mismo espacio conceptual: los límites de lo que llamamos identidad se están disolviendo simultáneamente desde ambos lados. Zygmunt Bauman lo supo siempre8.

Para las empresas, esto no es filosofía abstracta. En los próximos años gestionarán equipos donde convivirán personas con identidades que no comprenden del todo, y herramientas de IA con algo parecido a un sentido de sí mismas. ¿Tendremos los marcos conceptuales para navegar esto? 🙄

¿Qué hacemos en las empresas?

No quiero ni pensar que las empresas tengan la categoría “therian” en sus políticas de diversidad e inclusión. No quiero que sea el horizonte probable.

Pero SÍ es importante que las empresas, y en particular los líderes y responsables de RRHH reflexionemos sobre estas identidades fluidas, fragmentadas, “raras” y aquéllas… construidas en plataformas digitales. La generación que llegará al mercado laboral en los próximos años tendrá una relación con la identidad muy distinta a la de cualquier otra generación.

No hay forma de anticiparse o tener respuesta ante esos escenarios. Se trata de desarrollar la capacidad de hacer mejores preguntas:

• ¿Nuestros procesos de selección están diseñados para evaluar “capacidades” o para filtrar no-conformidad?

• ¿Estamos construyendo culturas capaces de sostener la paradoja, o culturas que solo se sienten cómodas con la uniformidad?

• ¿Qué conversaciones sobre identidad estamos evitando porque nos incomodan... aunque sean necesarias?

• ¿Qué significa “identidad” cuando las fronteras entre lo animado y lo inanimado se vuelven tan fluidas?

• ¿Cómo gestionamos la identidad de lo humano que se identifica como no-humano?

El reto no es resolver estas preguntas. Es, al menos, no ignorarlas.

🦉Momento de sabiduría

Bueno… después de todas esas preguntas difíciles creo que no tengo fuerzas para frases complejas. Dejo estas por aquí…

1. “Lo más difícil del liderazgo es tener la valentía de ver lo que realmente está pasando.” Margaret Wheatley

2. La hegemonía no necesita conspiradores, necesita que los actores internalicen como propios los intereses del sistema. Parafraseando a Gramsci.

📚Lecturas recomendadas

La trampa identitaria Yascha Mounk (Paidós, 2024). Como comenté antes, este libro me gustó mucho. Explica muy bien el activismo identitario y el mapa cultural actual.

El gran experimento, también de Yascha Mounk (Paidós, 2022). ¿Cómo pueden convivir grupos con identidades radicalmente distintas en democracias plurales? Mounk ofrece evidencia y marcos prácticos para líderes.

El espejismo therian: una distracción viral con trasfondo político. En eldiario.es. Análisis sociológico del fenómeno y cómo se construyen problemas sociales ficticios mientras se invisibilizan los reales.

Meet the One Woman Anthropic Trusts to Teach AI Morals. Wall Street Journal. Sobre Amanda Askell, la filósofa que construye el alma de Claude: su método, su visión y por qué cree que las IAs tienen sentido de sí mismas. bioethics.com — Amanda Askell

El fenómeno therian, las conversaciones efímeras y la ilusión de relevancia — ReasonWhy. La perspectiva de comunicación y marca: oportunidad vs. oportunismo en la economía de la atención. reasonwhy.es — Therians y marcas

🎯Tu desafío de la semana

¿Quieres un desafío? Seguro que no. Este tema es ya de por si controversial y complejo. Espero que te animes a investigar más, observar, escuchar y conversar.

La identidad fluida no es una moda pasajera, vamos a necesitar marcos y valores de referencia. ¿Los tienes? Es el contexto en el que vamos a liderar los próximos veinte años… and perhaps, beyond.

Actúa con grit & grace.

“Necesitamos colaboradores comprometidos”. “Los jóvenes no se comprometen”. “Nos cuesta retener el talento”. Esto lo dicen todos los profesionales de RRHH. Todos, sin excepción.

Hace unas semanas, en el ESIC, participé en una jornada de reflexión directiva sobre liderazgo y modelos de negocio con Ana Requena, CEO de Randstad España. Ella presentó los resultados de una investigación sobre tendencias del talento en la que participaron más de mil líderes de capital humano de 21 países de empresas con más de 3,000 colaboradores. El dato más interesante: el 93% de las organizaciones pondrá mayor énfasis en retener talento en el 2026. No en atraer. En retener.

Comparto algunas reflexiones que surgieron a partir de la presentación, y posterior análisis del informe de RANDSTAD.

Tres realidades que convergen y transforman el mundo laboral

1. La IA como catalizador cultural

El 82% de las empresas globales están usando IA para transformar operaciones y servicio al cliente. Pero solo el 41% la está usando para personalizar la experiencia del colaborador. En España, ese número sube al 53%. En América Latina, los datos varían pero la tendencia es similar, la IA se usa más para automatizar que para potenciar la experiencia de recursos humanos. Esto significa que estamos usando la tecnología más disruptiva del momento para hacer lo mismo de siempre, solo que más rápido.

2. La “pixelación” del trabajo

La EEG resuena con esta realidad: el 87% de los líderes dicen que sus estrategias de talento están más enfocadas en la agilidad laboral y la polivalencia. Es decir, los roles tradicionales se están fragmentando. En lugar de contratar por “posiciones o perfiles rígidos”, las empresas más ágiles descomponen el rol en 12-15 competencias específicas. Algunas las cubren con talento interno que quiere crecer. Otras con freelancers especializados. Pocas hacen contrataciones “full time”.

El trabajo dejó de ser un “puesto” para convertirse en un conjunto de contribuciones específicas. Eso si: los que están, agregan valor.

3. Enfoque en habilidades y capacidades

El 83% de las empresas está adoptando el modelo de gestión por competencias (un aumento de 14 puntos desde 2024). Y eso significa que la movilidad interna basada en crecimiento y desarrollo será cada vez más importante. La investigación lo corrobora: más del 30% de los trabajadores rechazaría un trabajo que no ofrezca oportunidades de crecimiento y desarrollo. Sin embargo, en estos momentos, solo el 48% confía en que su empleador invertirá realmente en su desarrollo continuo. Ahí está la desconexión.

La paradoja: inversión en mejorar la experiencia de servicio al cliente, pero ignorando los RRHH (todo hacia afuera y nada, dentro)

Leí en Substack un post que me dejó pensando. Una líder de la industria del lujo escribió: “Luxury has a brain drain problem, and no one wants to talk about why.”

Explicaba cómo los perfiles más fuertes, intencionalmente desarrollados como futuros líderes, están dejando organizaciones que desde afuera parecen extraordinarias. No se van por mejores títulos ni oportunidades más grandes. Se van porque la cultura y la burocracia se volvieron demasiado pesadas y no hay alineación de valores.

En la EEG, trabajamos con algunas organizaciones en el sector de LUJO. Y observamos cómo cada vez es más difícil retener el talento. La rotación es muy alta. Marcas que invierten millones en excelencia “hacia afuera” mientras sub-invierten en recursos humanos.

Estos patrones vacían organizaciones desde dentro.

No basta proyectar excelencia hacia afuera. Si por dentro las personas sienten miedo, si las voces se silencian, si la autonomía no cuenta con recursos, si la confianza es escasa... por fuera todo se ve “hermoso”, pero en realidad, es frágil e insostenible.

El problema no es “ellos”. El problema somos “nosotros”.

Si, hay una crisis de compromiso. Pero no es un problema de “los millennials” ni de “la generación Z” ni de “la gente que ya no quiere trabajar.”

Es un problema de liderazgo y de diseño organizacional. Solo el 36% de las empresas está proporcionando formación específica en liderazgo multidimensional. Sabemos QUÉ necesitamos hacer. Pero no lo hacemos. ¿Por qué? Por la ilusión del control.

Muchas organizaciones funcionan bajo un supuesto implícito: el liderazgo esta arriba, y los que ejecutan, en la base. Este modelo tiene un problema fundamental: asume que los líderes son quienes mejor entienden cómo debe hacerse el trabajo.

No estoy abogando por eliminar estructuras. Al contrario, las estructuras y jerarquías son necesarias. Pero el poder formal NO garantiza el conocimiento necesario para tomar buenas decisiones.

El costo real de la falta de compromiso

Cuando hablamos de “falta de compromiso,” generalmente nos referimos a síntomas: ausentismo, rotación, quiet quitting.

Pero el verdadero costo está en lo invisible: Ideas que nunca se comparten porque “total, aquí no escuchan”, innovaciones que mueren en silencio porque proponer cambios se percibe como cuestionamiento al status quo; talento que se va antes de que notes su potencial porque nadie invirtió en desarrollarlo.

De la jerarquía a la interdependencia

Esta muy bien la jerarquía (no romantizamos la horizontalidad), pero es vital reconocer la interdependencia funcional. Esto significa:

El líder aporta: Contexto estratégico, visión de largo plazo, capacidad de articular recursos, experiencia acumulada, acceso a redes.

El colaborador aporta: Conocimiento técnico especializado, contacto directo con la realidad operativa, perspectivas frescas, ejecución.

Cuando esta interdependencia se reconoce explícitamente1:

• Las reuniones dejan de ser “informes hacia arriba” y se convierten en espacios de co-creación;

• Los conflictos se resuelven más rápido porque ambas partes entienden que se necesitan mutuamente;

• La innovación fluye porque nadie siente que tiene que “pedir permiso” para aportar valor.

Un cambio dramático: “habilidades primero”

Antes: “Necesito contratar un Director de Tecnología con 15 años de experiencia en el sector educación”

Ahora: “Necesito alguien con estas 8 habilidades específicas. ¿Quién en la organización tiene 5 de ellas y podría desarrollar las otras 3 en 6 meses con el entrenamiento adecuado?”. Ya lo tengo: José Silva.

Este cambio, para nosotros significa:

• Democratización de las oportunidades (nadie esta limitado por su título actual);

• Reducción de sesgos (nos enfocamos en capacidades, no en credenciales);

• Aceleramiento del desarrollo (identificas brechas específicos, no carencias generales);

• Mejora la retención (la gente ve un camino de crecimiento claro). Fantástico!

El reto es construir una “ontología de habilidades”, en nuestro lenguaje, una MATRIZ DE COMPETENCIAS que agrupe y relacione diferentes competencias para un objetivo.

Requiere trabajo. Pero es la dirección correcta.

La IA: ¿qué no puede hacer todavía?

• Tener conversaciones complejas que requieran inteligencia emocional;

• Navegar ambigüedad y construir consensos en contextos políticos;

• Generar confianza genuina;

• Pensar sistémicamente sobre problemas mal definidos;

• Liderar desde la empatía y la conexión humana.

Esas son exactamente las habilidades que las organizaciones necesitan. Consulta nuestro programa: Líderes de Alto Desempeño.

Lo que funciona en organizaciones excepcionales

Hemos identificado patrones claros en organizaciones que logran captar, retener y desarrollar talento extraordinario:

Transparencia sobre decisiones estratégicas

No se trata de “democracia” ni de tomar decisiones por votación. Se trata de explicar el razonamiento detrás de decisiones importantes, de manera que las personas entiendan el “por qué” y “para qué” incluso cuando no estén de acuerdo con el “qué.”

Inversión real en desarrollo, no solo capacitación

Algunas personas aún no nos entienden. Hay una diferencia enorme entre “capacitación” y “desarrollo de talentos”. En la primera, muchas organizaciones se detienen en “transferencia de conocimientos”. Cuando desarrollamos talentos, nos enfocamos en habilidades y capacidades presentes y futuras.

KPIs sobre clima y bienestar

• ¿Los líderes están cumpliendo sus compromisos con sus equipos?

• ¿Los colaboradores sienten que tienen voz en decisiones que los afectan?

• ¿Las personas ven oportunidades de crecimiento?

• ¿Se cumplen los acuerdos de servicio entre departamentos?

Muy importante: hacer algo con esos datos.

Presentar los informes de clima. Discutir abiertamente los resultados. Rendir cuentas. Tomar acción.

🦉Momento de sabiduría

• “El compromiso es el resultado de la autonomía, el dominio y el propósito.” Daniel Pink

• “La confianza es el pegamento de la vida. Es el ingrediente más esencial en la comunicación efectiva.” Stephen Covey

• “Las organizaciones excelentes tratan a sus personas como adultos responsables.” Ricardo Semler

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. 2025 Talent Trends Research: El Multiverso del Talento - Randstad

El informe completo de Randstad con las 10 tendencias que están redefiniendo el mercado laboral en España y América Latina (incluye datos de Argentina, Brasil y México). Datos concretos, casos reales, estrategias accionables. Altamente recomendado para cualquier líder de talento.

2. “La alianza” Reid Hoffman, Ben Casnocha, Chris Yeh

Los fundadores de LinkedIn proponen repensar la relación empleador-empleado como una “alianza” de beneficio mutuo.

3. Workmonitor 2025 - Randstad

La perspectiva del trabajador sobre las tendencias laborales. Complementa perfectamente el informe para líderes. Ver ambos lados de la ecuación es fundamental para entender la desconexión actual.

🎯 Tu desafío de la semana

Este ejercicio podría cambiar cómo lideras:

1: Aclara tu expectativas. Divide una hoja en dos columnas:

• Lo que mi organización espera de mí

• Lo que yo espero de mi organización (supervisor inmediato, compañeros, colaboradores)

2: Identifica brechas

Marca en rojo las expectativas que NO se están cumpliendo de ambos lados.

3: Prepárate para conversar

Elige la brecha más importante (de cualquier columna). Reflexiona sobre los argumentos:

• ¿Qué ejemplo concreto tienes?

• ¿Qué preguntarías para entender la perspectiva del otro?

• ¿Qué solución específica propondrías?

Agenda la conversación. Vé con curiosidad y apertura.

El mercado laboral está cambiando muy rápido. Las personas comprometidas construyen organizaciones excepcionales. Las organizaciones excepcionales generan valor extraordinario. El valor extraordinario permite pagar bien y reinvertir en desarrollo. Es un círculo virtuoso. Pero alguien tiene que empezar.

¿Das el paso?

El cambio es inevitable. El crecimiento es opcional. Actúa con grit & grace.

El día anterior había estado en el Bar “Las Huergas” con un grupo de mujeres fascinantes, defensoras de los DDHH, migración, libertad de expresión y arte.

Estas dos actividades tuvieron como “guinda del pastel” una conversación con una amiga muy querida que me comentó: “Tengo toda la libertad del mundo para decidir... pero siento que no puedo moverme”. Y esa frase me hizo pensar (a propósito del Grit&Grace#55 sobre complejidad), en una dinámica ambigua en la que “supuestamente tienes opciones” pero realmente no tienes capacidad de acción. Entre la libertad teórica y la libertad práctica.

Isaiah Berlin, en su célebre ensayo de 1958, planteó una distinción que puede ayudar a entender mejor esta tensión: sistematizó lo que llamó “libertad negativa” y “libertad positiva”.

Libertad negativa: ausencia de obstáculos

Berlin tomó conceptos que ya habían explorado pensadores como Thomas Hobbes y John Locke en el siglo XVII, y luego Benjamin Constant en el XIX. La libertad negativa es simple: estás libre de interferencias externas. Nadie te impide actuar. No hay cadenas, no hay prohibiciones explícitas.

En el contexto organizacional, esto se traduce en: autonomía formal, ausencia de micromanagement, flexibilidad de horarios, políticas de “puertas abiertas”. Muchas empresas modernas han invertido fuertemente en eliminar barreras: estructuras planas, menos jerarquías, espacios de coworking, políticas de trabajo remoto.

El problema es que esto no garantiza que la gente pueda realmente hacer algo con esa libertad.

Libertad positiva: capacidad de autodeterminación

Aquí es donde las cosas se complican. La libertad positiva, explorada por pensadores como Jean-Jacques Rousseau, Immanuel Kant y después John Stuart Mill, no se trata de que nadie te detenga. Se trata de que tengas las capacidades, recursos y condiciones para ser quien decides ser y hacer lo que quieres hacer.1

En nuestras organizaciones, la libertad positiva significa: ¿tu equipo tiene las competencias para aprovechar la autonomía que les das? ¿Tienen los recursos? ¿El conocimiento? ¿La confianza en sí mismos?

La amiga que mencioné al inicio tiene libertad negativa. Pero no tiene libertad positiva.

A mi amiga nadie le impide innovar, pero carece de las herramientas para hacerlo. Nadie le prohíbe tomar decisiones, pero no ha desarrollado el pensamiento sistémico necesario para tomar decisiones con envergadura. Tiene opciones... pero esta paralizada. Es algo así:

• Flexibilidad horaria → pero sin herramientas ni capacidades para crear;

• Autonomía para propóner ideas → pero sin procesos claros, canales adecuados, ni feedback

• Sin supervisión directa → pero con sensación de caos

OJO, líderes: no basta quitar reglas, hay que construir capacidades: mentorías semanales, presupuesto de formación individual, objetivos claros co-creados. Y así creamos libertad positiva.

Barry Schwartz, en su trabajo sobre “la paradoja de la elección”, documenta cómo demasiadas opciones sin criterios claros genera ansiedad y parálisis. Sheena Iyengar demostró experimentalmente que cuando hay demasiadas alternativas, la gente simplemente no elige.

La neurociencia confirma esto: el cerebro no procesa bien el exceso de opciones sin marcos de referencia o jerarquías claras. Resultado: estrés, evitación, postergación. No es falta de voluntad. Es biología.

¿Qué significa esto para el liderazgo?

Muchos Directores y Gerentes les piden a RRHH que incluyan cursos de “autonomía / empoderamiento/ proactividad” en el plan de capacitación anual. Y aunque estos programas se hacen año tras año, las cosas no cambian. Lo mismo con la “cultura de feedback” y con el “pensamiento estratégico” y por supuesto con la “innovación”.

¿Qué ocurre? La respuesta suele estar aquí: dan libertad negativa (eliminan obstáculos) pero no construyen libertad positiva (no desarrollan capacidades reales). Un líder que solo elimina restricciones sin desarrollar capacidades está dejando a su equipo en el vacío. Es como darle un avión a alguien sin enseñarle a volar.

El contexto iberoamericano

En muchas culturas latinoamericanas, décadas de estructuras jerárquicas rígidas han generado lo que algunos sociólogos llaman “dependencia institucional”: esperamos que alguien más decida, que la autoridad nos diga qué hacer. 2

Y esto se complica con el contexto político y económico de la región. La incertidumbre regulatoria, la volatilidad económica, los cambios bruscos en políticas públicas... todo eso aumenta la sensación de “no sé si puedo” incluso cuando formalmente “sí puedo”.

¿Cómo construimos libertad positiva?

En la EEG hemos identificado algunos patrones de éxito:

1. Desarrolla criterios de decisión explícitos. No basta decir “tú decides”. Hay que entrenar: “aquí están los parámetros dentro de los cuales decides. Estas son las preguntas que debes hacerte”.

2. Crea espacios seguros de experimentación. La libertad positiva se construye practicando. Necesitas entornos donde equivocarse no sea un problema.

3. Invierte en desarrollo de competencias críticas. Pensamiento sistémico. Análisis de escenarios. Toma de decisiones bajo incertidumbre. Estas no son habilidades innatas. Se aprenden. Y si quieres autonomía real en tu organización, tienes que invertir en desarrollarlas.

4. Redefine qué significa “apoyo”. Un líder que construye libertad positiva no es el que “deja hacer”. Es el que pregunta: ¿qué necesitas para poder decidir bien? ¿Qué información te falta? ¿Qué competencia hay que desarrollar?

Desde el liderazgo…

Si diriges personas o equipos, hazte esta pregunta: ¿Cuánta de la “autonomía” que prometes es libertad negativa vacía? ¿Cuánto estás realmente invirtiendo en construir libertad positiva?

De la teoría a la práctica

En nuestros programas de Ejecutivo de Alto Valor Agregado (con doble titulación: EEG y UCAV) y en la Certificación Internacional en Consultoría Avanzada, trabajamos precisamente esto: cómo desarrollar capacidades y convertirlas en autodeterminación real.

No se trata de más libertad o menos libertad. Se trata de libertad efectiva. De que cuando tu equipo tiene opciones, también tenga las herramientas cognitivas, emocionales y técnicas para navegar esas opciones y crear valor.

El liderazgo es MULTIPLICACIÓN de CAPACIDAD. Y en un mundo que cambia tan rápido, la libertad positiva es ESENCIAL.

🦉 Momento de sabiduría

• La libertad reside en comprender lo que nos limita. Baruch Spinoza

• La única forma de lidiar con un mundo sin libertad es convertirse en tan absolutamente libre que tu mera existencia sea un acto de rebelión. Albert Camus

• El precio de la libertad es la eterna vigilancia. Thomas Jefferson

• La libertad es la disposición de poder hacer lo que debemos hacer, no lo que queremos hacer. Abraham Lincoln (interpretación moderna)

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. “Dos conceptos de libertad” de Isaiah Berlin (ensayo clásico). Si esta reflexión te resonó, tienes que leer el texto original. Es denso pero brillante. Berlin escribió esto en 1958 y sigue siendo actual para entender las tensiones del liderazgo moderno.

2. “Calibán y la bruja” de Silvia Federici. Puede parecer una recomendación extraña para un newsletter de liderazgo, pero Federici analiza cómo los sistemas de poder históricamente han dado “libertades” formales mientras limitaban capacidades reales de autodeterminación. Perspectiva crítica valiosa para líderes que quieren evitar reproducir estos patrones.

🎯 Tu desafío de la semana

Dos desafíos en uno. Jajaja. Uno para ti como líder, y otro para ti como persona.

I.- Audita la libertad positiva en tu equipo

1: Selecciona una decisión o proyecto que formalmente tu equipo tiene autonomía para manejar. En mi caso, pensé en el equipo de “Tecnología”.

2: Identifica tres capacidades específicas necesarias para ejercer esa autonomía efectivamente.

3: Evalúa honestamente: ¿tienen estas capacidades desarrolladas?

4: Si identificas muchas brechas, diseña una acción concreta de desarrollo para cada competencia. Un plan de capacitación esta bien, pero no es suficiente. Piensa también en shadowing, ejercicios prácticos guiados, acceso a un mentor interno, o Coaching Activo®.

5: Implementa y observa. Documenta qué cambia cuando la libertad negativa encuentra libertad positiva.

II.- Crea condiciones para aumentar tu libertad positiva

1: Diseña un sistema de soporte. No confíes en la fuerza de voluntad (libertad negativa). Por ejemplo, si quieres leer más, elimina Apps que te roben tiempo con el teléfono. Ten un libro cerca de ti.

2: En lugar de establecer metas generales, identifica una habilidad clave que necesitas. Reserva 30 minutos este fin de semana para aprenderla. O crea un plan de desarrollo.

3: La libertad positiva necesita comunidad. Busca un coach, un amigo, un grupo. Haz esto: Envía un mensaje AHORA a alguien, diciéndole tu objetivo de este mes y pídele que te apoye y te exija cuentas.

La próxima vez que escuches hablar de “empoderar al equipo” o “dar más autonomía”, pregúntate: ¿estamos construyendo capacidades para ejercer esa autonomía?

La libertad no se declara. Se construye. Empieza hoy, con grit & grace.

Existe una alternativa probada que genera mejores resultados, retención de aprendizaje y sobre todo, cambio con propósito. La tenemos en la EEG. Es nuestra metodología de enseñanza - aprendizaje: MATROP®.

No hay una respuesta corta para esta pregunta: “Aja, ¿qué hacen en la EEG?” Haciendo el esfuerzo de síntesis:

Soluciones integrales a los problemas de las empresas. ¿Cómo? Con: Diagnósticos. Consultoría. Diseño instruccional. Formación. Maestrías. Conferencias. Acompañamiento. Coaching Activo. Gamificación. Assesments. Team Buildings. Comunicación Corporativa. Desarrollo Organizacional. Liderazgo estratégico. Gestión del conocimiento. Planes de Sucesión. Train the Trainers. Planificación Estratégica. Experiencia de Servicio. Ventas Consultivas. Bienestar Organizacional. En diferentes sectores. En toda Iberoamérica.

Pero sí hay una respuesta corta a esta pregunta: “¿Las empresas quieren líderes que piensen o empleados que obedezcan?”

La respuesta que recibo siempre es “líderes que piensen”. (No han leído mi Grit&Grace#54 sobre hipocresía y rupturas). Justo allí, en esta pregunta y en esta respuesta está el dilema del desarrollo organizacional moderno: ¿Podemos servir a las empresas y no ser cómplices de “domesticación corporativa”? Sobre este tema, particularmente vinculado tecnología, te recomiendo leer mi Grit&Grace# 5 sobre MANIAC digital e IA.

El poder moderno no reprime, sino que “produce” sujetos dóciles mediante instituciones (escuela, hospital, prisión) que normalizan comportamientos

Hay quienes sostienen que existe una industria completa dedicada a hacer que las personas sean más útiles al sistema. Baltasar y mucho antes, Foucault,1 argumentan en sus escritos que tras la máscara del bienestar y la modernidad, hay una narrativa para reforzar estructuras de control. ¿Qué piensas sobre esto? Claro, nadie (o muy pocos) lo expresan de manera tan directa.

La pregunta es especialmente importante cuando conceptos como “cultura de alto desempeño”, “alineación estratégica”, “cambio conductual”, “reforzamiento de comportamientos”, “extinción de respuestas indeseadas” son el lenguaje de nuestros planes de capacitación. Si es así, podrías estar operando bajo el modelo Skinner: modificar comportamientos mediante incentivos 🥕y castigos 😩 hasta que la gente “se comporte” como se espera 👏🏻. 2

El problema no es que este enfoque no funcione. El problema es que funciona muy bien. Y al hacerlo, elimina precisamente lo que necesitamos en los líderes del siglo XXI: autonomía moral, pensamiento crítico, capacidad de disentir constructivamente.

La diferencia fundamental:

Esta imagen muestra realmente la diferencia entre formar “robots sofisticados” ( o… máquinas-esclavos) y desarrollar seres humanos capaces de transformar organizaciones (y el mundo!).3

A ver: estás gastando el presupuesto de capacitación en programas que prometen “cambiar comportamientos” con técnicas derivadas de experimentos con palomas y ratones. Skinner funcionaba en laboratorios. No en nuestras organizaciones con profesionales que piensan, sienten y deciden.

Capacitación como empoderamiento

Cada vez que hacemos un diagnóstico, enviamos una propuesta o diseñamos un programa, en la EEG nos hacemos preguntas: ¿Les estamos dando el pescado o les estamos enseñando a pescar? Es decir… ¿aumentará la autonomía de los participantes o solo su “utilidad” en el corto plazo? Queremos construir capacidades.

Si la respuesta es “solo utilidad en el corto plazo”, baja la emoción en el proyecto. No vamos a declinar dar el servicio. ¡Por Dios, imposible! 😂 jajaja (Necesitamos liquidez). Pero no es igual nuestro involucramiento y pasión que cuando creamos un proyecto con MATROP® en toda su plenitud.

Nuestra posición es pragmática: los líderes que “cambian” porque “deben” (presión externa) regresan a sus patrones anteriores en cuanto la formación/acompañamiento concluya. Los líderes que “cambian” porque “eligen” (decisión consciente) sostienen la transformación en el tiempo. Para eso es necesario MATROP® y Coaching Activo EEG®.

No es sólo una metodología, es una filosofía práctica: MATROP®

Cuando creamos MATROP® hace años, no estábamos inventando técnicas. Estábamos sistematizando cosas que estaban funcionando en nuestras capacitaciones.

MATROP® originalmente significaba formación multiplataforma, actualizada, tecnológica, relevante, original y práctica. Pero con el tiempo (han pasado más de 15 años)… ha evolucionado muchísimo: Motivación intrínseca, Atención y autonomía, Transformación y capacidad, Reflexión, Orientación a resultados (¡claro!) y Propósito conectado con impacto organizacional.

La capacitación organizacional comienza con preguntas:

• ¿Cómo quieres mejorar tu producto ó servicio para atender las necesidades de tus clientes?

• ¿En qué tipo de organización quieres convertirte?

• Si pudieras rediseñar tu organización desde cero, ¿qué dejarías fuera?

• ¿Cuándo fue la última vez que dijiste “no” a un cliente? ¿Por qué?

• ¿Tus resultados actuales tienen un costo personal o ético?

Y con varios compromisos explícitos: con el participante (a nivel individual, libertad de expresión), con la organización (nivel sistémico, efectividad y resultados medibles) y con la sociedad (nivel macro, impacto social positivo).

FCCs (Facilitadores, Consultores, Coaches) que actúan como filósofos humanistas

Otra confesión: no contratamos a nuestros FCCs por sus CVs y sus certificaciones (que los tienen, claro). Los elegimos por una combinación de tres cualidades, un poco más rara: 1/ capacidades reales en una temática (experiencia), 2/ curiosidad elevada (ganas de seguir aprendiendo: no ser un sabelo-todo sino aprende-lo-todo) e 3/ inmenso deseo de aportar y entregar valor.

, Geisha, Flor, José Alejandro, Enrique, María Carla, Mitzi, María Teresa, Juan Carlos, Tomás, Rosaury, Andrés, Vicente, Paola, Wendy, Fé, Jóribe …(imposible nombrar a casi 100 facilitadores) no son “instructores”. Son catalizadores del cambio, son filósofos, son maestros, son nuestros amigos.4 Son personas que han liderado organizaciones, cometido errores, enfrentado dilemas éticos reales. Y están dispuestas a hacer preguntas poderosas y a compartir con los participantes sus éxitos y sus aprendizajes.

Formar agentes de cambio, no ejecutores acríticos

A ver, somos una Escuela de Negocios. Sí, trabajamos con organizaciones que tienen objetivos materiales. Rentabilidad, crecimiento, expansión. No somos una ONG ni una Fundación.

Pero ofrecemos nuestros servicios a organizaciones que quieren elevar genuinamente las competencias y las capacidades de sus líderes, (no exclusivamente su capacidad técnica). Empresas que estimulan el disenso constructivo, que buscan sostenibilidad y regeneración (no solo extracción de valor a corto plazo) y que aceptan que sus líderes tengan un criterio propio.

Porque los líderes que actúan desde la conciencia no necesitan supervisión constante (se auto-regulan desde valores, no desde miedo); son innovadores y disruptivos; construyen equipos leales (la gente sigue a líderes auténticos, no a jefes calculadores); sostienen el cambio bajo presión (porque eligieron, no fueron forzados) y… dejan legados, no solo resultados trimestrales.

Si confías en nosotros y tenemos una relación de trabajo, nos comprometemos a: cultivar tu autonomía, conectar tus competencias técnicas con tu propósito, formarte como agente de cambio, lograr resultados, juntos.

🦉 Momento de sabiduría

“El hombre está condenado a ser libre. Condenado porque no se ha creado a sí mismo, y sin embargo libre, porque una vez arrojado al mundo es responsable de todo lo que hace.” Jean-Paul Sartre

“Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta yacen nuestro crecimiento y nuestra libertad.” Viktor Frankl.

📚 Lecturas recomendadas

Los tengo en mi lista y son importantes para profundizar más sobre este tema:

La mente de los justos, de Jonathan Haidt. ¿Por qué personas inteligentes y bien intencionadas llegan a conclusiones morales tan diferentes?.

Y crítica de la razón maquinal, de Basilio Baltasar. Cuando leí este articulo que me compartió mi profesor de arte y cultura, quedé enganchada con este tema. La única manera de avanzar, es compartir en voz alta con JL mis reflexiones sobre MATROP® y escribir este newsletter. Te lo recomiendo: Basilio Baltasar: La industria del entretenimiento atrofia la capacidad cognitiva, la sodomiza intelectualmente y reseca la imaginación.

🎯 Tu desafío de la semana

El mundo no cambia sólo con intenciones, cambia con pequeños actos de valentía moral repetidos día tras día. Reflexiona: ¿qué significa desarrollo de talento? En tu trabajo, como líder, como colaborador: ¿estas creciendo y evolucionando? - ¿agregas valor?

Esta semana, elige conscientemente.

Si acabas de llegar, quizás te preguntas: ¿de qué va esta newsletter?

Grit & Grace es mi espacio para pensar en voz alta sobre lo que significa liderar con consciencia. Nace de 20+ años trabajando en diplomacia y en el mundo gerencial con líderes en España, República Dominicana, Ecuador, Panamá, Costa Rica... y de todas las preguntas difíciles que no tienen respuesta fácil.

Para comenzar, lee estos posts:

📌 El poder de los gestos
Herramientas para transformar tu presencia y comunicación. Gestos que cambian cómo te perciben, con base científica pero presentados de forma práctica, y visual, aplicables desde hoy.

📌 Inteligencia relacional
Por qué las relaciones son, muchas veces, más importantes que tu CV. Propongo un marco potente que va más allá de la inteligencia emocional, llevado al mundo del liderazgo real.

📌 Cinismo, escepticismo y desconfianza en el trabajo
Los saboteadores emocionales que todos hemos sentido pero pocos se atreven a reconocer. Cómo diagnosticar dinámicas tóxicas y transformarlas en cultura de confianza.

📌 5 Estrategias para aumentar tu Poder Personal
Tu historia personal como mapa para elevar tu influencia. Desde la diplomática que evitaba conflictos hasta la líder que defiende ideas sin pedir permiso. En constante proceso de autoconocimiento para elevar la autenticidad.

📌 Libertad, paz y democracia a propósito del Nobel de la Paz 2025
Análisis sobre el Nobel a María Corina Machado y lo que nos enseña sobre liderazgo con valores no negociables. Cuando la claridad moral debe estar por encima de la neutralidad diplomática. Es sobre valentía.

¿Qué más hay que saber?

• Publico todos los martes;

• Soy venezolana, italiana y japonesa. Pasé de negociar en la ONU y vivir en Japón, Australia y EEUU a facilitar talleres corporativos entre República Dominicana y España. Ambos mundos requieren las mismas habilidades “blandas”, pero en la gerencia puedo ver de manera directa los resultados y el impacto en las personas;

• Hago más preguntas que declaraciones. Me gusta la mayéutica, pero sé que a veces necesitamos inspiración para la acción y herramientas claras;

• Comenta. Leo todo y trato de responder.

• Si algo te desafía, perfecto. Esa es la idea.

  

Conecta conmigo:

• Comenta cualquier newsletter

• LinkedIn

• Mi web

• Escuela Europea de Gerencia

Bienvenido a la conversación. Con Grit&Grace.

Sharon

Y en el Foro Económico Mundial de Davos, Mark Carney pronunció el que muchos definen como el “discurso más importante de política exterior en mucho tiempo”. Dijo: “Entendimos el mensaje. Canadá también va a jugar con nuevas reglas.” Ese discurso ha sido ampliamente interpretado como un reconocimiento del fin del orden internacional basado en reglas occidentales.

Procesar esto no es fácil. Así que desvié mi atención al trabajo y a los temas de transformación digital. Y… me encontré con la “ilusión del cambio gradual” para la gestión del cambio, cuando lo que realmente muchas organizaciones necesitamos es romper con la formalidad innecesaria, con la burocracia excesiva y con los “doble cara”. Sin duda nos hace falta más transparencia y confianza... y claridad respecto a lo que esta pasando, y así… prepararnos mejor para lo que queremos construir.

Lo que ocurrió en Davos (y por qué importa)

El Foro Económico Mundial de Davos 2026 será recordado como el momento en que el orden global cambió de lenguaje. Y Mark Carney puso las palabras que muchos pensaban pero nadie se atrevía a decir. Aceptó la nueva realidad.

Su discurso no fue un ejercicio diplomático lleno de generalidades (como el discurso del viceprimer ministro de China, He Lifeng, en defensa del multilateralismo, la globalización económica y la cooperación internacional -que ya es tradicional en estos foros 🥱). Fue una declaración de intenciones clara, directa e incómoda. Carney habló de “cooperación competitiva”, un oxímoron deliberado que capta perfectamente la tensión del momento global que vivimos. Lo fascinante no fue solo lo que dijo, sino cómo lo dijo.

Muchos de los líderes de las organizaciones con las que trabaja la EEG funcionan con un manual obsoleto. Siguen creyendo que pueden gestionar la incertidumbre con planificación estratégica a cinco años, con planes de capacitación en los que sólo importa la “asistencia al curso” o haciendo la “vista gorda” con aquellos colaboradores no comprometidos.

Mark Carney mostró otra cosa. Y tiene tres lecciones directas para quienes lideramos organizaciones:

1. Ruptura vs transición ¿hay término medio?

Carney fue explícito: “Canadá no está haciendo ajustes. Está redefiniendo su posición.” No habló de “procesos de transición” ni de “fases de implementación.” Habló de decisiones que cambian la estructura fundamental.

En el discurso completo (que puedes leer aquí), Carney detalla cómo Canadá va a invertir en sectores que históricamente había dejado a otros países.

Una ruptura.

¿Cuántas empresas están en “transformación digital” desde 2019? Demasiadas. ¿Cuántas han tenido la valentía de decir “cerramos estos tres departamentos, eliminamos estos cinco procesos, despedimos a X persona… y todo el mundo aprende estas nuevas herramientas en 90 días o replanteamos su rol”? Muy pocas.

La transición gradual es cómoda. ¿Pero, será que, en ocasiones, la ruptura es más efectiva?.

2. El fin de la hipocresía diplomática (y organizacional)

Durante décadas, el protocolo internacional ha exigido elegancia en el lenguaje. Pero, del dicho al hecho, había mucho trecho. Todos lo sabemos (en particular quienes trabajamos en diplomacia o como servidores públicos).

Ahora, lleva este tema de la comunicación y el protocolo a tu organización.

• ¿Cuántas veces en una reunión ejecutiva todos decimos “si” sobre “poner al cliente en el centro” y luego volvemos a nuestros procesos como si nada?

• ¿Cuántas veces decimos “que priorizaremos las acciones más importantes” y luego seguimos funcionando en modo “apaga-fuegos”?

• ¿Cuántas veces decimos que valoramos la comunicación interna, pero en realidad no conectamos con nuestros pares?

• En RRHH, cuántas veces “hemos llamado cultura a la obediencia, liderazgo al control, y bienestar a la anestesia? (Enrique Pascual).

Esto es “normal” 🥴 por ahora. Pero la hipocresía organizacional tiene un alto costo: erosiona la confianza, genera cinismo, y dificulta la eficiencia. En el mediano plazo, no es sostenible.

3. La “cooperación competitiva” como nuevo paradigma

Este concepto es interesante e incómodo a la vez: podemos competir y cooperar estratégicamente al mismo tiempo.

No “somos amigos.” No “trabajamos todos juntos.” Es: “Tengo intereses claros. Tú tienes intereses claros. Donde coincidan, trabajamos juntos. Donde no, competimos. Y ambos lo sabemos y lo aceptamos.”

Piensa en la relación entre departamentos en tu empresa. Todos reportan al mismo CEO. ¿Eso significa que no compiten por presupuesto, por talento, por atención del C-suite? Por supuesto que hay tensiones. ¿Qué pasaría si somos más explícitos sobre las áreas de cooperación y las áreas de competencia… en lugar de pretender que siempre estamos alineados?

No estoy 100% segura de esto. Mi background diplomático me lleva a pensar en el orden, la armonía y la paz. Pero este tema, tanto en las RRII como en las organizaciones, me ha hecho reflexionar sobre la inmensa cantidad de tiempo que perdemos y desperdiciamos, fingiendo.

Por qué tu transformación digital está estancada

La mayoría de las organizaciones abordan la transformación digital como si fuera una transición: un cambio gradual, que no moleste a nadie.

En la EEG, cuando trabajamos con empresas, vemos esto con frecuencia. Los líderes quieren “transformación sin dolor.” Quieren los beneficios de la disrupción sin los costos emocionales y estructurales de romper con el pasado. (También aplica a la gestión del cambio personal, a principios de año).

Pero muchas veces lo que necesitan las empresas no es gestión del cambio. Lo que necesitan es “detonar” el cambio. Lee mi Grit&Grace sobre Transformación Digital y Gestión del Cambio.

Las señales de que necesitas ruptura (no transición)

1. Llevas año y medio “en proceso de transformación” y no se ha avanzado nada;

2. Tus competidores están haciendo en 6 meses lo que tú planeas hacer en 3 años;

3. La resistencia interna no disminuye con los “power users/embajadores” (ahora tienen mejores argumentos para decir “no”);

4. Los clientes te lo están diciendo directamente: “No nos resuena tu propuesta”;

5. Tu equipo no resuena con las metas organizacionales (quiet quitting).

Cuando vemos estas señales, sé que estamos ante un caso donde la transición gradual no funcionará (a veces es un “auto engaño peligroso”).

Los factores externos que nos llevan a la ruptura

A veces, no tienes el lujo de decidir si quieres transición o ruptura. El mercado, la tecnología o los competidores deciden por ti:

• Hackeos y crisis de seguridad: las brechas de ciberseguridad nos fuerzan a tomar decisiones rápidas.

• Competidores que cambian las reglas del juego: hay competidores que nos pueden borrar del mapa en un momento.

• Cambios drásticos del mercado: los clientes quieren otros productos y servicios.

• Nuevos líderes: compañeros o nuevos colaboradores que “ven” las cosas de manera diferente (y reclaman un CAMBIO).

Cómo liderar rupturas

Es vital hacer un balance entre grit & grace. Ruptura significa claridad, no destrucción.

1. Di la verdad

“Vamos a enfocarnos menos en los FAP y más en los IH”. Nuestro modelo de negocio actual no puede mantenerse.” Eso dijo José Luis el año pasado en una reunión de la EEG. Sonó duro para nuestro equipo comercial y académico. Pero eso es mejor que continuar por un camino que no tiene futuro.

2. Elimina las opciones de “medio camino”

Las rupturas requieren compromiso total. No puedes tener un pie en el futuro y otro en el pasado. Genera disonancia cognitiva y paraliza. En nuestra experiencia con “Gestión del Cambio”, los líderes más exitosos no le temen al “costo hundido”. “Dejamos atrás nuestro CRM y nos enfocamos en el nuevo. Punto”.

3. Acelera las conversaciones difíciles

Cuando quieres generar cambios internos, hay que hacerlo rápido. A nosotros, en la EEG, nos ha costado. Pero si alguien no “encaja” en la organización, por competencias o compromiso, hay que decirlo con respeto pero sin ambigüedad. “Despedir a X y empezar de 0 con Y”. Esto cuesta, claro que sí… pero ahora, lo veo con más claridad: muchas veces, la incertidumbre prolongada es más tóxica que el cambio abrupto.

4. Crea nuevos rituales inmediatamente

Las rupturas dejan vacíos. Si eliminas procesos, reuniones, estructuras... hay que reemplazarlas inmediatamente con algo. No nos gusta el vacío y la incertidumbre, por lo cual el cerebro tiende a llenar ese espacio con ansiedad si no lo llenamos con propósito. En nuestro caso, no faltan proyectos, sueños y “nuevos negocios”.

5. Comunica, con frecuencia

Ante los cambios, yo soy una fiel defensora de la COMUNICACIÓN. La frecuencia de comunicación debe triplicarse. No porque haya mucho qué decir, sino porque la gente necesita “anclas” constantes cuando todo se mueve. Como escribí en mi newsletter sobre decisiones difíciles, a veces la mayor compasión es la claridad. Incluso cuando duele.

Reflexiones para vivir en la era de las rupturas

Estamos en un momento histórico donde las reglas han cambiado (en geopolítica, en tecnología, en modelos de negocio, en relaciones laborales), y en nuestras vidas personales.

Algunas preguntas para ti:

• ¿Qué hipocresía organizacional estás permitiendo en tu equipo porque “mantiene la paz”?

• ¿Qué transición gradual estás gestionando cuando en realidad necesitas una ruptura?

• ¿Qué verdad incómoda necesitas decir en voz alta, aunque sacuda a toda la organización?

• ¿Qué parte de tu modelo de negocio actual está funcionando... pero no funcionará en tres años?

• ¿Qué no te gusta de la IA, pero ya esta cambiando tu sector/industria?.

• ¿Qué no te gusta de las nuevas generaciones en el trabajo, pero ya representan la mayoría?

• ¿Eres como Carney, que reconoce la nueva realidad y juega con nuevas reglas? O serás como otros líderes en Davos que esperan todavía a que las cosas vuelvan a la “normalidad”? (O como los chinos, ¿que mantienen su hipocresía intacta?)

La era de las rupturas no pide permiso. Ya está aquí. Carney no dijo “me encanta este nuevo orden mundial.” Dijo “este es el nuevo orden mundial, y vamos a operar en él.”¿Vas a liderar... o vas a dejar que te deje atrás?

🦉 Momento de sabiduría

• “La claridad es amable. La ambigüedad es cruel.” Brené Brown

• “En tiempos de cambio, los que aprenden heredan la tierra, mientras los que ya saben están equipados para un mundo que ya no existe.” Eric Hoffer

• “Las organizaciones que no pueden decirse la verdad a sí mismas no pueden decirle la verdad al mercado.” Clayton Christensen

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. Con la investigación que hice a partir de los discursos en Davos, descubrí a un historiador que me llamó la atención: Henry Farrell. Él comenta y reflexiona en su Substack: Programmable Matter, el tema de política y poder.

2. Humanocracia: Creando organizaciones tan extraordinarias como las personas que las integran de Gary Hamel & Michele Zanini. Este libro desmantela la burocracia organizacional con datos y casos concretos. Los autores dicen que la burocracia, aunque útil en el pasado, ahora es incompatible con la naturaleza del trabajo moderno.

   

3. Newsletter de Sandra Guevara, The Thriving Factor: “Del silencio verde, al pragmatismo regenerativo”. Aquí, Sandra analiza DAVOS bajo la mirada de la sostenibilidad y regeneración. Conoce más sobre nuestra Maestría en Economía Circular, Desarrollo Sostenible y Cultura Regenerativa.

   

   Descarga Programa

🎯 Tu desafío de la semana

Reflexiona sobre tu hipocresía:

• ¿Qué digo en reuniones vs. qué pienso realmente?

• ¿Qué política o proceso defiendo pero sé que no agrega valor a la organización?

• Si eres valiente, comparte tus respuestas con otros líderes. La hipocresía organizacional es sistémica. No se resuelve individualmente.

¿Quieres profundizar en cómo liderar transformaciones reales (rupturas, no transiciones) en tu organización? Hablemos. En la EEG trabajamos con líderes que están listos para dejar de gestionar el cambio y empezar a liderarlo.

Tenemos nuestros objetivos estratégicos. Y… muchas expectativas...

Le pregunté si había terminado las evaluaciones de desempeño y las reuniones 1x1 de feedback. Si conocía las preocupaciones, temores y expectativas del equipo que él supervisa directamente. Hmm …🫤 (a veces nos caemos en lo más sencillo -y relativamente rápido de hacer-). Asumimos que nuestro equipo “ve el mismo entorno” que nosotros y que “quiere lo mismo que nosotros”, por lo cual, estos encuentros se posponen.

Pero no hay que asumir. Cada cabeza es un mundo, y conviene construir puentes para conocernos, comprendernos y alinearnos.

La paradoja del liderazgo de inicio de año

¿Qué líder no quiere que su equipo CREA en las metas establecidas para el 2026?.
… Que ACTÚE con convicción.
… Que se comprometa 1000%?

Pero antes de hablar sobre el 1Q-2026... ¿les hemos preguntado cómo están?

Hay investigación fascinante sobre esto. Los psicólogos que estudian conversaciones sobre el “cambio organizacional” saben que cuando un líder o coach ofrece consejos e ideas muy pronto en la conversación, las personas se ponen a la defensiva. Justifican su posición. Buscan excusas. Se cierran.

Cuando “comprendemos primero”, como dice Stephen Covey, la resistencia se suaviza. Las personas ven con más facilidad las razones para cambiar o adoptar una idea.

El orden, en este caso, importa más que la perspectiva.

Los consejos, ideas y sugerencias “inocentes” que damos demasiado pronto… pueden ser percibidas como presión. La escucha, la curiosidad y la comprensión crean las condiciones para cambiar.

Esto aplica a nosotros mismos también.

Antes de lanzarnos a ejecutar el plan 2026, podemos preguntarnos:

• ¿Qué aprendí en el 2025 que realmente cambió mi forma de liderar?

• ¿Qué hice por inercia que ya no quiero repetir?

• ¿Qué conversación incómoda he evitado que, si la tuviera, abriría posibilidades nuevas?

• ¿Qué me dice mi intuición respecto a lo “verdaderamente importante” en el 2026?

Y luego, lo mismo con nuestro equipo:

• ¿Qué necesitan para empezar bien este 2026?

• ¿Qué les preocupa del plan que he presentado?

La diferencia entre un equipo que cumple el plan y uno que lo construye contigo está en esa escucha inicial. Y crear “infinitos futuros posibles”...

Conectar antes de dirigir

Preguntemos a nuestros líderes, compañeros y colaboradores, no sólo sus objetivos del año, sino también sus dudas y sus preocupaciones. Qué les da miedo. Qué problemas no saben resolver. Qué necesitan del resto del equipo. En la EEG intentamos poner mucha atención a la comunicación entre departamentos, y a las “actitudes” de unos con otros. Las relaciones humanas y profesionales requieren de un cuidado intencional: consciencia de nuestras necesidades emocionales, de nuestros sesgos y de nuestros estilos de comunicación.

Cuando nuestro equipo tiene la oportunidad de expresar sus dudas y preocupaciones (y nosotros, de manera abierta, hacemos lo propio), el nivel de compromiso se eleva.

No es solo mi plan. Es nuestro plan.

Esto no significa que como líderes renunciemos a dirigir con una VISIÓN ya definida. Significa que dirigimos desde un lugar de mayor claridad, porque conocemos mejor el terreno en el que estamos parados, todos, juntos.

Los obstáculos invisibles que nos sabotean

Aquí está lo que las investigaciones muestran sobre por qué fallamos tanto al buscar y dar orientación, incluso con las mejores intenciones:

Cuando BUSCAMOS consejos, tendemos a:

• Valorar más el consejo de las personas en las que CONFIAMOS (aunque la confianza no garantiza validez). Confundimos la seguridad con la que alguien habla con la calidad de su razonamiento 😳;

• Descartar automáticamente el consejo de personas con quienes hemos tenido DESACUERDOS previos, aunque su perspectiva pueda ser exactamente lo que necesitamos;

• Y aquí está un dato interesante: las personas en posiciones de poder o con mucha experiencia tienden a ignorar los consejos... 😫 (Efecto Dunning-Kruger).

Esto significa que mientras más alto subimos en la jerarquía, más riesgo tenemos de cerrarnos a la orientación que requerimos.

Cuando DAMOS consejos, caemos en trampas igualmente problemáticas:

• Ofrecemos orientación NO solicitada (que rara vez se toma en cuenta … y daña la relación);

• Diagnosticamos PREMATURAMENTE porque vemos similitudes superficiales con situaciones que enfrentamos antes, sin entender las particularidades de la persona o del contexto;

• Respondemos desde nuestra experiencia PERSONAL: “Yo en tu lugar haría...” Sin considerar que no estamos en su lugar, que no son las mismas condiciones ni el mismo entorno político-organizacional;

• Comunicamos de forma VAGA o abrumadora. O damos demasiadas opciones sin ayudar a priorizar, generando parálisis en lugar de claridad (ufff 😵‍💫… algunos líderes y profesores son demasiado abstractos);

• Nos OFENDEMOS cuando nuestro consejo no se acepta completamente, y reducimos la comunicación posterior justo cuando más se necesita la conversación continua.

La intuición como brújula

A veces, sobre todo en ambientes corporativos, subestimamos nuestra intuición. Esa voz interna que a veces nos dice “esto no está bien, aunque suene bien.” O “esto no terminará bien”.

Nos cuesta escuchar esa voz cuando estamos en modo “ejecución constante”. Necesitamos pausa y silencio; bajar la velocidad … para escucharla.

Y enero, con su energía de renovación, es el momento perfecto para reconectarnos con la intuición.

Hace pocos años, en un workshop de Points of You, sentí esa voz. Pero tenía miedo de escucharla. ¿Qué es eso que me genera “confusión y dolor” y no quiero enfrentar?. Justo hace pocos días, en un café virtual con mi amiga Milagros, le comenté que quiero explorar esa “intuición”.

La intuición nos da información valiosa. Pero hay que darle espacio. Y ser valientes para actuar respecto al mensaje que nos ofrece.

Como líderes, tenemos la responsabilidad de crear espacios donde las personas puedan expresar lo que sienten, no solo lo que piensan. A veces, la información más relevante sobre un proyecto, un proceso o una decisión estratégica no viene de los datos. Viene de un compañero que dice: “No sé explicarlo bien, pero esto no cuadra.”

La comunicación se interrumpe por perspectivas diferentes

¿Por qué la comunicación entre quien busca orientación y quien la da se rompe tan facilmente?

Las personas en un rol de líder/coach/asesor se enfocan en el propósito (el por qué debería realizarse una acción). En cambio, los que buscan o necesitan consejos están preocupados con las tácticas (cómo hacer las cosas).

Ante el mismo desafío, cuando asesoramos, somos idealistas, abstractos y “teóricos”; y cuando queremos orientación, pensamos de manera pragmática y funcional.

Esto explica los malentendidos. Tú como líder puedes estar pensando en la transformación cultural necesaria (el por qué), mientras tu equipo está preocupado por cómo van a manejar la carga de trabajo durante la transición (el cómo).

Nadie se equivoca. Sólo estamos moviéndonos desde perspectivas diferentes. La clave es reconocer la situación y cerrar la brecha.

El coaching/asesoría como conversación, no como transacción

El coaching NO es una transacción: “dame tu problema, aquí está mi solución.”

Es un proceso creativo y colaborativo. Una conversación continua donde ambas partes están aprendiendo. Es una dinámica singular en la que se estimula el pensamiento creativo (Grit & Grace #34).

En EEG y DUX hemos desarrollado el Coaching Activo®: una metodología que aspira a acompañar a los líderes en sus procesos de evolución, adaptación y actualización. No se trata de hacer preguntas reflexivas y luego dejarlos solos…, o … en el otro extremo, de resolver problemas puntuales; se trata de desarrollar las capacidades de liderazgo para enfrentar diversos desafíos.

El Coaching Activo®:

• Ayuda a tomar mejores decisiones, no dando las respuestas, sino facilitando procesos en los que se evalúan opciones y se aprende a anticipar consecuencias;

• Genera auto-confianza. Ante grandes responsabilidades, dudamos de nuestras capacidades. El Coaching Activo® nos ayuda a vincular nuestra intuición y conocimiento con las perspectivas de otros;

• Desarrolla pensamiento crítico y visión creativa. No basta con analizar bien los problemas. Necesitamos ver posibilidades donde otros ven límites, que cuestionemos creencias limitantes y diseñemos futuros alternativos.

Esto es lo que distingue al Coaching Activo® de otros enfoques: no es solo escucha empática ni tampoco consultoría tradicional. Es un acompañamiento que activa las capacidades latentes del líder para que pueda liderar con mayor autonomía, claridad y creatividad.

El inicio optimista que todos merecemos

Quiero celebrar que estamos aquí. Ya casi finalizando el primer mes del 2026. Con la oportunidad de hacerlo mejor. De liderar con más consciencia. De conectar más profundamente con nosotros mismos y con quienes nos rodean.

Desde el punto de vista internacional y geopolítico, este será un año muy complejo. ¡Hay tanta incertidumbre! Grit&Grace#50 y Grit&Grace#51 nos ponen en contexto. Pero por otro lado, confío en que este será un año muy positivo para los líderes que buscamos claridad sobre lo VERDADERAMENTE IMPORTANTE.

Que podamos defender la libertad de pensamiento, de disenso constructivo, de crecer sin límites arbitrarios. Que la democracia en nuestros espacios de liderazgo se traduzca en escucha genuina, en decisiones más inclusivas, en equipos que se sientan parte de algo más grande que ellos mismos.

🦉 Momento de sabiduría

Escucha a tus compañeros, a tus colaboradores. Permite que su historia emerja con mínima intervención de tu parte. Suspende el juicio y resiste el impulso de proporcionar retroalimentación y dirección inmediatas.

Busca primero entender, después ser entendido. Stephen Covey

No puedes pensar por otra persona. Pero puedes crear las condiciones para que esa persona piense mejor.” Nancy Kline

📚 Lecturas recomendadas

• El Substack de Adam Grant: “Think Again”. Grant nos ayuda a a cuestionar nuestras certezas y desarrollar la habilidad de repensar y CAMBIAR de opinión.

• The Coaching Habit, las 7 preguntas clave para liderar equipos y organizaciones del siglo XXI. De Michael Bungay Stanier. Algo tan sencillo, como esta pregunta: “¿Y qué más?” que abre conversaciones en lugar de cerrarlas con soluciones tempranas. Es fácil de leer.

• Humble Inquiry de Edgar Schein. No lo he visto en español. Pero es un libro que regala humildad y curiosidad. ¡Lo recomiendo!

🎯 Tu desafío de la semana

Escucha con atención a tus compañeros y colaboradores. No ofrezcas soluciones. Toma notas.

El plan del 2026 es de todos. Vamos por MÁS, vamos por TODO. Con grit&grace.

John MacNamara no es Robert McNamara. Pero el apellido inevitablemente me hizo revisar esas lecciones, y WOW… es increíble cómo pueden ser TAN relevantes aún hoy.

Como líderes, enfrentamos constantemente situaciones donde debemos negociar, navegar la incertidumbre política, y tomar decisiones en medio de información incompleta. Las lecciones de Robert McNamara sobre guerra, diplomacia y error humano pueden servirnos de guía.

Comparto las lecciones, tal como salen en el documental… y cómo creo que pueden iluminar no solo la situación Venezuela-EEUU, sino también nuestras propias decisiones de liderazgo (tanto las situaciones corporativas como las personales).

Lección #1: Siente “empatía” hacia tu enemigo

El nombramiento de John MacNamara en Caracas es un canal de comunicación funcional con el régimen. En nuestras organizaciones, ¿cuántas veces etiquetamos rápidamente a “la competencia”, “ese director difícil” o “el sindicato exigente” sin realmente comprender sus motivos? La empatía estratégica es una herramienta de poder.1

Lección #2: La racionalidad por sí sola no nos salvará

McNamara dice, con honestidad: “fue la suerte lo que evitó la guerra nuclear”. “Individuos racionales” estuvieron a punto de destruirse mutuamente. Como líderes, nos gusta pensar que controlamos las variables, que nuestras decisiones son fruto de un análisis perfecto. Pero la verdad es que hay muchas cosas que no sabemos y que no controlamos.Reconocer el rol del azar y la contingencia no es pesimismo, es realismo. Y el realismo nos hace más ágiles y “antifrágiles”2.

Lección #3: Hay algo más allá de uno mismo

Esta lección habla de responsabilidad hacia la sociedad. Nuestras decisiones afectan comunidades, familias, ecosistemas locales. La responsabilidad social no es una moda, es el reconocimiento de que nuestras acciones tienen consecuencias. Cualquier decisión o movimiento de Estados Unidos no solo afecta “la relación entre Estados” sino a PERSONAS que llevan años en crisis humanitaria, económica y política.

Lección #4: Maximiza la eficiencia

La eficiencia no es neutral. Puede usarse para crear valor o para destruir con mayor efectividad. Es una especie de obsesión por optimizar procesos, eliminar desperdicios, hacer más con menos. En el contexto Venezuela-EEUU, esto significa hacer declaraciones y acciones más inteligentes y calibradas, en lugar de aquéllas que generan sufrimiento colateral sin lograr objetivos. Para nosotros, líderes de empresas: ¡cuidado! la eficiencia sin propósito es peligrosa. Optimiza, pero no pierdas de vista el para qué.

Lección #5: La proporcionalidad debe ser una guía

Esta es una lección que conecta con la anterior: el poder mal calibrado destruye más de lo que construye. He visto y vivido situaciones en las que ante un error de un colaborador, los jefes despliegan un drama disciplinario (o un sermón). Resultado: el colaborador se va o queda resentido, el equipo aprende que no hay espacio para el error, y la cultura se vuelve tóxica. ¿Dónde estás usando un martillo cuando necesitas bisturí?

Lección #6: Analiza los datos

Los datos nos permiten tomar decisiones informadas. En política internacional, esto se traduce en inteligencia de calidad, señales de mercado, lectura precisa de incentivos. ¿Cuáles son los intereses de China, Rusia, Cuba e Irán en la ecuación venezolana? En tu organización: los datos no eliminan el juicio humano, pero nos permiten moderar y ponderar. En la era de analytics, machine learning y Big Data, seguir tomando decisiones basadas exclusivamente en la intuición sería negligente.

Lección #7: Tanto “la creencia como la percepción” suelen estar equivocadas

“Vemos lo que queremos creer.”

Este sesgo de confirmación es terrible. En Vietnam, Estados Unidos “vio” ataques que justificaban la escalada militar. Años después se descubrió que la evidencia era ambigua, pero para entonces ya habían entrado en una guerra que duró décadas. Para Venezuela, esto es crítico. ¿Cuáles son los sesgos y las narrativas?. Y tu, ¿qué señales y datos ignoras porque contradicen tu estrategia o tu manera de ver las cosas? ¿Qué feedback de clientes o compañeros descartas porque “no entienden” tu visión? Los mejores líderes son capaces de cuestionar sus propias creencias constantemente. Los malos líderes… se rodean de gente que solo les dice lo que quieren escuchar.

Lección #8: Prepárate para re-evaluar tu razonamiento

Esta lección también se conecta con la anterior. Se trata de “humildad intelectual” aplicada a la geopolítica. Para ti como líder: si tu equipo directivo no apoya una iniciativa estratégica, ¿el problema es que “no entienden” o que tu razonamiento tiene agujeros que no ves? Ten la capacidad de reexaminar tu lógica sin ponerte a la defensiva.

Lección #9: Para hacer el bien, a veces tendrás que involucrarte en el mal

Esta lección es sobre esas zonas grises donde operamos todos y muchos no quieren reconocer. No todo es blanco y negro. A veces, para salvar vidas tienes que negociar con gente terrible. Para proteger empleos, tienes que despedir gente. Para crecer, tienes que eliminar algunas líneas de producto/servicio.

En Venezuela, esto podría significar sentarse a negociar con figuras del régimen que son responsables de abusos. Es éticamente complicado, pero puede ser el camino para reducir otro tipo de problemas. En tu liderazgo: hay decisiones dolorosas que tendrás que tomar. El líder excesivamente “empático” evita esas zonas grises y termina siendo poco efectivo. El líder cínico y prepotente toma decisiones sin remordimiento y pierde su brújula moral.

Lección #10: Nunca digas nunca

En tiempos de cambios veloces, necesitamos flexibilidad. Al contrario, la rigidez mental no te ayuda en un proceso de adaptación. Los escenarios que hoy parecen imposibles pueden volverse realidad mañana. Tenemos que mantener opciones abiertas, no quemar puentes innecesariamente, y cultivar la flexibilidad estratégica.

Lección #11: No puedes cambiar la naturaleza humana

Reconocer que actuamos con información incompleta, bajo presión, con sesgos cognitivos y emocionales; y que somos tribales, emocionales, propensos a errores sistemáticos es REALISTA. La pregunta que tenemos que hacernos… no es cómo eliminar la niebla, sino cómo trabajar dentro de ella.

En tu liderazgo…

No estoy sugiriendo que liderar un equipo u organización sea igual a gestionar una crisis internacional. Pero estos principios nos ayudan a reflexionar:

• Cuando enfrentas a un competidor agresivo, ¿estás intentando entender su estrategia o solo reaccionando?

• Cuando tomas una decisión crítica, ¿reconoces cuánto depende de factores fuera de tu control?

• Cuando respondes a un conflicto interno, ¿es tu respuesta proporcional o estás usando dinamita para matar moscas?

• Cuando defines tu estrategia, ¿tienes datos o solo intuiciones?

• Cuando algo contradice tu visión, ¿puedes reexaminar tu razonamiento sin ponerte a la defensiva?

• Cuando enfrentas dilemas éticos, ¿reconoces la zona gris o crees que todo es blanco y negro?

Un líder excepcional reconoce que, en la niebla, la brújula más confiable es la humildad, los valores, la claridad del propósito, el trabajo en equipo y la acción deliberada.

🦉 Momento de sabiduría

• “La diplomacia es el arte de dejar que otra persona se salga con la tuya.” Daniele Vare

• “El problema con el mundo es que los estúpidos están seguros de todo y los inteligentes llenos de dudas.” Bertrand Russell

• “En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe.” Eric Hoffer

• “La mejor victoria es vencer sin combatir.” Sun Tzu

• “Nunca interrumpas a tu enemigo cuando está cometiendo un error.” Napoleon Bonaparte

📚 ¿Qué estoy leyendo?

The Fog of War: Eleven Lessons from the Life of Robert S. McNamara. Documental. Es una clase magistral. Verlo ahora, en este contexto Venezuela-EEUU, le da una relevancia particular.

Geopolitical Futures. Sus análisis sobre América Latina son particularmente valiosos para entender las dinámicas regionales que afectan nuestras decisiones de negocio..

🎯 Tu desafío de la semana

Esta semana, identifica una relación difícil en tu contexto profesional: un competidor, un departamento con el que tienes fricción constante, un compañero mal-humorado. ¿Lo tienes? Piensa en esa persona, usa las lecciones de McNamara y responde:

1. Sé empático: ¿Cuáles son sus motivaciones reales?

2. Busca datos: ¿Qué presiones internas o limitaciones enfrenta?

3. Reexamina tu razonamiento: ¿Dónde podrían coincidir sus intereses con los tuyos? Busca la intersección no obvia.

4. Revisa tus creencias y contrasta con la realidad: ¿Qué señales has estado ignorando porque no encajan en tu narrativa sobre esa persona?

5. Nunca digas nunca: ¿Qué movimiento inesperado de tu parte podría cambiar la dinámica?

6. Comparte tus reflexiones con un colega de confianza.

McNamara aprendió sus lecciones a un costo terrible: guerras, vidas perdidas, errores que persiguieron su conciencia por décadas. Nosotros tenemos el privilegio de aprender de sus errores sin pagar ese precio.

Esta semana, navega tu propia niebla con un poco más de claridad. Siempre, con grit & grace.

También, en varios podcast que escuché la semana pasada, me impresionó escuchar figuras a las que sigo y respeto, contando sólo una parte de la historia con evidentes sesgos y parcialidad. Entiendo que cada quien vele por sus intereses y preocupaciones, pero ninguno de nosotros puede creer que tiene “la verdad absoluta” sobre lo que esta pasando en Venezuela.

Muchos análisis giran alrededor de “soberanía, derecho internacional y orden jurídico”. Y, como bien decía Adrián, el hijo de mi querida amiga Sandra Guevara: lo que ocurrió el 03/01/2026 es un capítulo más de una serie con muchas temporadas y muchos momentos de clímax. No haber visto algunos capítulos, te descontextualiza.

La legalidad versus la legitimidad moral

¿Por qué muchos venezolanos aplaudimos la captura de Maduro y estuvimos eufóricos el 03/01/2026? Porque sabemos quién es el verdadero agresor, por más de 25 años.

El enfoque de los venezolanos no está en la “violación de la soberanía por parte de EEUU” o en si murieron varios cubanos del círculo de seguridad del dictador. El “derecho internacional” no nos protegió de la tortura, el hambre, la persecución, el exilio masivo, ni del inmenso TEMOR a la represión.

El régimen de Maduro ha erigido un narco Estado mafioso. Utiliza el terrorismo de Estado para destruir instituciones, perseguir a la oposición, urdir fraudes electorales, y en definitiva, mantenerse en el poder con coerción y manipulación de las narrativas (internas y externas). Todo esto, con el empobrecimiento deliberado del país y violando sistemáticamente un sin fin de derechos humanos.

Por supuesto, como comenté en el newsletter Grit&Grace#50, las conversaciones sobre derecho internacional son legítimas e indispensables, pero son abstracciones jurídicas cuya efectividad hoy, es relativa: las NNUU y muchos otros organismos multilaterales y regionales son vistos con recelo y escepticismo por su incapacidad para actuar ante crímenes masivos contra la población. Marco Rubio recientemente proclamó “el fin del sistema internacional”. Es cínico invocar al derecho internacional cuando éste protege gobiernos abyectos como el nuestro, y no a las personas. 1

Sabemos que las motivaciones de EEUU son transaccionales, pero tenemos la esperanza de liberarnos de Autocracia S.A. Pienso que, para intentar entender todo esto, necesitamos un criterio que explique no la pureza de las motivaciones externas, sino la realidad vivida internamente. Conocer la experiencia de los que emigran, de los que se quedan solos, de los que perdieron todo, de los presos políticos. Y sumar a todo esto, los APRENDIZAJES, las consecuencias y los RESULTADOS.

Lo que nos preocupa en estos momentos es ¿cómo restaurar la democracia? ¿Qué tiene que ocurrir durante la transición para que María Corina esté en Miraflores? ¿Cómo crear las condiciones para que la economía resurja? Ciertamente la liberación de los presos políticos y las promesas de inversión en la industria petrolera, son pasos importantes.

Fukuyama es un experto en “nation building” y explica que “el uso de la fuerza internacional se justifica históricamente más por los resultados que logra que por su legalidad formal. 🤓 Y hay casos que lo demuestran dramáticamente. 2

El patrón que se repite: cuando las potencias se reparten el mundo (algo de realpolitik).

La historia nos muestra un patrón de REDISTRIBUCIÓN del poder global.

Cuando Roma comenzó su declive en el siglo III las acciones del Imperio se hicieron impredecibles y había mayor disposición a usar la fuerza (por la pérdida de control).

Los buenos estudiantes de historia y sobre todo mis colegas de RRII recordamos el Tratado de Tordesillas en 1494, a través del cual España y Portugal se repartieron el mundo conocido con una línea imaginaria. Cuando España comenzó a declinar en el siglo XVII, sus intentos por mantener el control aceleraron su caída.

El imperio británico siguió el mismo patrón. En 1884, las potencias europeas se reunieron en Berlín y dividieron África “como una torta”, estableciendo fronteras arbitrarias que desconocian las realidades étnicas, culturales y políticas del continente. La Conferencia de Berlín ocurrió cuando el poder británico comenzaba a ser desafiado por Alemania y Estados Unidos.

Y, finalmente (por ahora), en 1945, en Yalta, Stalin, Roosevelt y Churchill se sentaron a decidir el destino de Europa del Este y Asia. Estados Unidos emergió como la nueva superpotencia. Allí también se sentaron las bases para la creación de las NNUU, cuyo CS quedó conformado por cinco miembros permanentes con derecho a veto: Estados Unidos, la Unión Soviética, Reino Unido, Francia y China. Esta estructura reflejaba el nuevo orden mundial de posguerra y establecía mecanismos que, en la práctica, les permitiría bloquear cualquier resolución que no favoreciera sus intereses.

Los imperios no ceden poder voluntariamente; negocian esferas de influencia.

¿Qué nos dicen las teorías de RRII sobre este momento?

(para mis alumnos e interesados en política internacional)

Realismo: en un sistema internacional anárquico (sin una autoridad superior que pueda obligar a los estados a comportarse), las grandes potencias son inherentemente agresivas.

La “Trampa de Tucídides” predice que cuando una potencia establecida (Esparta entonces, Estados Unidos ahora) enfrenta una potencia emergente (Atenas entonces, China ahora), el conflicto es altamente probable. No necesariamente un conflicto directo, pero sí una serie de enfrentamientos indirectos, las llamadas guerras de proxy, y… muchas demostraciones de fuerza.

Uno de los realistas más realistas del mundo, John Mearsheimer esta impresionado con lo que esta ocurriendo. Dice que “no se trata de la Doctrina Monroe sino de imperialismo clásico o neocolonialismo”. También dice que “durante la unipolaridad, EE.UU. escribió casi todas las reglas, por lo que no le costaba obedecerlas. Trump ahora las está destruyendo, lo cual no es de interés estadounidense”.3

Si bien la Doctrina Monroe de 1823 (sin disfraz democrático), el petróleo, los minerales y muchos otros elementos “transaccionales” son factores importantes, mi lectura es que se trata de una combinación de todo eso, más la maximización de poder relativo en un momento de inestabilidad geopolítica global (cambio de orden). 4

Esto se explica con la teoría de la estabilidad hegemónica de Robert Gilpin: cuando una hegemonía declina pero aún no ha sido reemplazada, el sistema internacional se vuelve más inestable. Los desafiantes prueban los límites. Las potencias medianas aprovechan el vacío de poder.

Con Trump no encontraremos una narrativa moral. Sólo poder desnudo. Esto representa un retorno a la política internacional pre-1945, antes de que existiera la pretensión de un “orden internacional basado en reglas”.5

¿Existe otro camino?

Existe otra tradición de pensamiento en RRII, quizás más idealista.

Kant habló de la paz perpetua basada en principios universales, donde los estados democráticos colaboran por reconocimiento mutuo de valores compartidos. La construcción de instituciones democráticas, el respeto al estado de derecho, la protección de derechos humanos... todo esto es posible. No es ingenuo. Es difícil, toma tiempo, requiere voluntad política sostenida. Pero es posible. Lo hemos visto y vivido.

Para mi, la Unión Europea, con todos sus defectos, ha sido un experimento asombroso y maravilloso. Hace 75 años, Francia y Alemania eran enemigos mortales. Hoy comparten moneda, fronteras abiertas y un proyecto común. Hemos tenido un sistema internacional corrupto pero que ha facilitado de alguna manera la “Pax Americana”.6

No fue ingenuo pacifismo. Fue el pragmatismo ilustrado el que ayudó a construir a la Unión Europea, con instituciones imperfectas, pero mejores que “la ley del más fuerte”; con democracias que generan frustración, pero preferibles a las autocracias; con dialogo complejo, pero mucho mejor que vivir a la “defensiva”.

¿Qué camino tomaremos? ¿el realista, de Gilpin, o el idealista, de Kant? ¿cómo se configurará el próximo orden internacional? ¿Será un orden multipolar liderado por China, EEUU y Rusia? ¿Será un nuevo orden imperial chino? ¿Tendrán algún papel los BRICS? ¿Y… qué pasa con el mundo islámico? (cronología de las protestas en Irán) ¿Será caos, como entre 1918-1945?

No lo sabemos. Pero lo que sí sabemos es que el mundo de 1945-2020 se acabó.

Los venezolanos en medio del tablero de ajedrez

Otra vez, recordando a Tucídides: “Los fuertes hacen lo que pueden, y los débiles sufren lo que deben”. Venezuela, hoy, es el débil. Y todos los patrones históricos que he descrito sugieren que cuando las grandes potencias se sienten amenazadas, los pequeños países con recursos estratégicos en ubicaciones geopolíticas sensibles terminan siendo piezas en un juego que no controlan.

Maquiavelo en El Príncipe, escribió que la estabilidad política depende menos de la bondad moral que de la capacidad para manejar las fuerzas de poder. Que el fin justifica los medios cuando se trata de supervivencia. Que es mejor ser temido que amado si no puedes ser ambos. Pero …a ver, si tenemos que elegir entre estar en la esfera de Autocracia S.A. (Rusia, China, Cuba e Irán) o estar en el hemisferio controlado por EEUU, ¿qué piensan?. Lo sé, hay muchas preocupaciones respecto al “modo en que está operando Trump” y las implicaciones sobre el uso de la fuerza en el futuro. Pero… eso, no lo controlamos.

Venezuela tiene un liderazgo democrático legítimamente electo. La oposición está organizada y cuenta con el respeto de la gente. Sentimos una “esperanza cautelosa”, como indica Sandra Guevara. Para ello será crítica la desarticulación del aparato represivo político-militar chavista ( Fuerza Armada Nacional Bolivariana) y el desmantelamiento progresivo de redes criminales y grupos armados como la Milicia Popular Bolivariana, los colectivos armados, los núcleos guerrilleros y los factores violentos internacionales (Hezbolá, Grupo Wagner y milicias Basij). En estos momentos, muchos venezolanos reportan intimidación en las calles y castigos para reprimir a todos los que supuestamente hayan apoyado la intervención de Trump.

De naciones a organizaciones: un paralelismo extraño pero interesante

Construir una nación es reconstruir instituciones, cambiar mentalidades, crear confianza donde había desconfianza, establecer nuevas normas. Es exactamente lo que enfrentamos los líderes cuando necesitamos transformar una cultura organizacional.

Cuando llega un nuevo CEO o Director y despide a 40% de su equipo ...se genera un vacío cultural, desconfianza, miedo, culturas tóxicas. La gente se pregunta: ¿seré el próximo? ¿En qué puedo confiar? ¿Qué valores importan realmente?

Las lecciones de la historia -y del caso venezolano- aplican:

1. No puedes delegar la responsabilidad de la transformación cultural

En Alemania y Japón, Estados Unidos puso recursos masivos, líderes capaces, atención constante. Los generales MacArthur y Eisenhower estuvieron presentes, visibles, comprometidos. En tu organización, si el CEO y el equipo directivo no se involucran y se convierten en la cara y la voz del cambio, nada funcionará. La transformación cultural no se delega a RRHH. Es responsabilidad directa de la alta gerencia.

2. Necesitas tiempo y paciencia

Gallup dice que las organizaciones ven los beneficios de la transformación cultural después de 3 a 5 años. Alemania: 10 años. Japón: 7 años. Venezuela: ?. ¿Tu organización? Mínimo 3 años de trabajo consistente.

3. Los “anticuerpos organizacionales” van a resistir (los detractores)

En Alemania tuvieron que traer de vuelta a exfuncionarios nazis porque tenían la experiencia técnica necesaria7. En Japón, MacArthur mantuvo a los burócratas civiles, excepto a criminales de guerra8. Nuestro amigo y facilitador Julio Muñoz nos comentaba un aspecto clave de la historia dominicana: en las elecciones de 1962, Bosch ganó con el 59% porque fue “muy cuidadoso en sus críticas al trujillismo”, lo que generó el apoyo de la clase media, incluido el sector que había sido desplazado del poder.9 En Venezuela, por ahora, tenemos a Delcy.

Bueno… pero en todo caso, ¿cómo hacemos con los detractores? ¿Con los que se RESISTEN AL CAMBIO? En tu organización, tendrás varios. Algunos por miedo. Otros porque se benefician del status quo. Algunos porque genuinamente no entienden por qué el cambio es necesario.

Habrá resistencia. ¿Cómo hay que manejarla? ¿La estrategia de Adenauer, la de MacArthur, la de Bosch… ? Tienes que desarrollar la tuya para tu caso y contexto particular. Lo mismo en Venezuela.

4. Alinea todos los sistemas con la cultura deseada

A veces los líderes definimos planes y valores hermosos, hacemos presentaciones inspiradoras... pero luego, en la práctica, los sistemas de incentivos, las evaluaciones, las promociones y el ejemplo … siguen premiando los viejos comportamientos. Las organizaciones, como las naciones, no se construyen con declaraciones. Se construyen con decisiones consistentes, día tras día, reforzando los comportamientos y valores que queremos ver.

5. Construye desde lo que existe, no desde cero

Alemania y Japón tenían algo sobre qué construir: infraestructura institucional, tradición educativa, experiencia técnica. Afganistán e Irak no. En tu organización, identifica qué funciona, qué tiene valor, qué debes preservar. Construye sobre las fortalezas existentes mientras transformas lo que no sirve.

🦉 Momento de sabiduría

“El valor de un Estado, a la larga, es el valor de los individuos que lo componen.” John Stuart Mill.

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. “Trump Is Going For Regime Change in Venezuela” por Francis Fukuyama en Persuasion. Publicado hace días, analiza las lecciones históricas sobre “reconstrucción nacional”.

2. “Pentagon Official on Venezuela War: Following the Old, Failed Scripts” por Nick Turse en The Intercept. Análisis de los procesos internos del Pentágono que llevaron a la decisión de intervención.

3. “Cómo transformar la cultura organizacional” por McKinsey. Artículo práctico sobre transformación cultural. Disponible aquí.

4. “Por qué todos los Ejecutivos deben enfocarse en CAMBIO CULTURAL, AHORA” por MIT Sloan Management Review. Principios de transformación cultural. Lee aquí.

🎯 Tu desafío de la semana

Si eres venezolano, tienes una INMENSA y AMBIGUA mezcla de emociones. Y si eres un líder en proceso de cambio, es posible que sientas confusión, expectativa, ansiedad.

Por eso, el desafío de esta semana no es sobre estrategia. Es sobre presencia.

1. A mi me funciona leer y luego escribir. Me hace aclarar un poco lo que pienso y siento. Completar estas frases puede -quizás- ayudarte a ti:

• Cuando pienso en Venezuela, siento...

• Lo que más me asusta es...

• Lo que no me atrevo a decir en voz alta es...

• Siendo honesto con mi equipo, les diría...

2. Conversa y comenta con personas de confianza. Escuchar lo que otros piensan, (OJO: de manera selectiva y crítica) puede ayudar. Sin imponer verdades. Solo escuchando y validando emociones contradictorias. Resiste la tentación de “resolver” o “arreglar” el mundo.

3. Conecta con la naturaleza. Un baño de bosque (Shinrin-yoku 森林浴) te puede ayudar a gestionar el stress y la ansiedad.

4. Identifica una verdad incómoda. Una contradicción. Una emoción a la que no sabes qué nombre ponerle. Date permiso para decir (o escribir) lo que sientes sobre Venezuela, sobre tu organización.

Los venezolanos vivimos la incertidumbre de una transición sin garantías. No sabemos si lo que viene será mejor. Pero tenemos esperanza. Y la convicción de que los valores importan. Que la democracia, la participación ciudadana y el respeto a la dignidad humana son aspiraciones alcanzables.

Pero claro, tanto el nation building como una transformación cultural, requieren valentía, decisiones difíciles, pragmatismo, paciencia, claridad estratégica y liderazgo consistente.

Cree, con grit & grace.

NOTA: próximo newsletter Grit&Grace#52 Lecciones de McNamara. Interesante y de actualidad.

Hoy quiero compartir contigo tres reflexiones entrelazadas: primero, lo que sentimos los venezolanos en este momento histórico. Segundo, reflexiones sobre cómo funcionan las autocracias modernas. Y tercero, la pregunta más incómoda: si no podemos confiar en las instituciones, en los políticos, ni siquiera en quienes supuestamente nos “rescatan”... ¿en qué sostenemos nuestras esperanzas?

Esta newsletter es diferente. Es más densa, más política, más vulnerable. Pero creo que precisamente estos momentos de quiebre histórico (sí, el 3 de enero del 2026 será recordado para siempre) nos obligan a hacer pausa, pensar, reflexionar y compartir ideas que nos ayuden a responder: ¿qué tipo de líderes queremos ser cuando todo a nuestro alrededor es tan incierto?

La captura: entre la alegría y el vacío

Para muchos venezolanos las imágenes de Maduro siendo escoltado por agentes federales de la DEA generó inmensa alegría. Claro, no entendimos la serenidad, el saludo “happy new year” y los pulgares hacia arriba.

No nos equivoquemos. No es estoicismo. Es teatro. Los dictadores entienden que la imagen de debilidad puede generar el colapso de su estructura de poder. Es pura manipulación mediática.

Qué complejo todo esto. Los venezolanos estamos navegando emociones contradictorias: alegría por lo que parece el principio del fin (aunque estamos acostumbrados a la “desesperanza aprendida”), ansiedad por lo que viene, y miedo de que esto sea como me dijo mi amigo y colega Juancarlos, “Chavismo sin Chávez ni Maduro” 😱.

Trump anunció en rueda de prensa el mismo sábado 3 de enero de 2026 a las 11:00 AM ET desde Mar-a-Lago, Palm Beach, que trabajará con Delcy Rodríguez, como presidente encargada, en la transición.

Si, la misma Delcy que ha sido parte integral del aparato represivo. ¿Esto es liberación o simplemente un cambio de máscaras? Aún no sabemos. Habrá que esperar. Pero en una entrevista de David Frum a Anne Applebaum, analizaron el mensaje de Trump, y vale la pena escucharlo. Te dejo un resumen en español, más abajo. 1

Las autocracias como redes: no son sistemas aislados

Anne Applebaum, en su trabajo sobre Autocracia S.A., dice que los regímenes autoritarios contemporáneos no son islas ideológicas. Son redes transnacionales de intereses económicos, políticos y criminales que se sostienen mutuamente.

El régimen chavista no es solo un problema venezolano. Es un narcoestado mafioso que forma parte de una arquitectura global. Su construcción se ha facilitado gracias a parte de la oposición venezolana que ha sido comprada por la chequera del régimen, empresarios que negociaron con este gobierno mientras el país se hacía pedazos, y por supuesto, militares y paramilitares que mantuvieron el control a cambio de favores económicos.

También, y hay que decirlo, han sido MUCHOS los facilitadores externos: gobiernos que miraron hacia otro lado por acceso a petróleo barato; empresas multinacionales que operaron en función de sus intereses comerciales; figuras como José Luis Rodríguez Zapatero, que legitimó elecciones fraudulentas bajo el disfraz de “mediador” en diálogos que solo sirvieron para darle tiempo al régimen; Pedro Sánchez, que ha mantenido relaciones diplomáticas funcionales con Maduro; Thomas Shannon, el diplomático estadounidense que, según Martin Rodill en entrevista con Nitu Pérez Osuna, fue “empleado del Chavismo” (interesante escuchar esta entrevista). Durante años Shannon abogó por “bajar la intensidad a las sanciones” y mantener canales de diálogo que nunca produjeron resultados. 2

Cité a Hannah Arendt en Grit & Grace #47: “cuando una de las partes controla de manera “absoluta” los mecanismos de poder y la otra solo puede “dialogar” desde una posición de subordinación total, el diálogo es teatro”.

La lista es larga y las motivaciones, complejas. Hay un ecosistema de complicidades que permitió que un narcoestado operara durante más de 25 años. Las autocracias modernas no son sistemas ideológicos, son redes cleptocráticas, oportunistas y transaccionales que se sostienen mutuamente. El régimen chavista nunca fue socialista. Fue un narcoestado criminal insertado en una arquitectura global de intereses3.

Derecho internacional público: la violación a la soberanía

Esta es una parte incómoda.

El derecho internacional público es claro: la operación estadounidense contra Venezuela viola el Artículo 2(4) de la Carta de la ONU4, que prohíbe el uso de la fuerza contra la integridad territorial o independencia política de cualquier Estado. Las acciones solo serían legales con una resolución del Consejo de Seguridad de la ONU, si EEUU actuara en defensa propia, o con el consentimiento del gobierno legítimo de Venezuela. Ninguna de estas condiciones se cumplió.

Timothy Snyder identifica varios precedentes inquietantes, de los que quiero citar uno: Trump llamó a esto una “operación militar extraordinaria”, exactamente el mismo término que Putin usó para invadir Ucrania. La indiferencia hacia el derecho internacional es una victoria rusa, incluso si a Moscú no le guste el resultado particular en Venezuela. Y más profundamente, es una victoria china: ahora Estados Unidos también ayuda a crear un orden mundial basado puramente en poder, no en derecho.

Pero aquí está la contradicción difícil de entender o de explicar: ¿dónde estaba ese derecho internacional durante 25 años de violaciones sistemáticas a los derechos humanos en Venezuela?

• La economía venezolana de 2024 representa apenas el 28% de lo que era en 2013. Entre 2013 y 2020, el PIB real se contrajo más del 88%. El 86.9% de la población venezolana vive en situación de pobreza.

• Casi 8 millones de venezolanos (aproximadamente el 25% de la población total) han emigrado, generando el mayor desplazamiento en la historia latinoamericana.

• Venezuela perdió al menos 764 toneladas de sus reservas de oro. Solo en 2018, más de 73 toneladas de oro salieron en 33 vuelos rumbo a Turquía, Dubai y Uganda.

• Más de mil hectáreas del Parque Nacional Canaima han sido afectadas, contaminando los ríos Orinoco, Caroní, Caura, Yuruari y Cuyuní con mercurio.

• A través de Petrocaribe, Venezuela subsidió petróleo a países del Caribe durante años, hasta acumular deudas de miles de millones que nunca fueron pagadas.

• Venezuela llegó a producir 3,5 millones de barriles diarios de crudo en la década de 1970, lo que en aquel momento representaba más del 7% de la producción mundial de petróleo. Y para el 2020, había caído a 337.000 barriles. INCREIBLE. 🤬 Miles de empresas fueron expropiadas y destruidas.

• Los apagones eléctricos y las fallas del internet son rutina. El agua potable, en algunas zonas, un lujo.

¿Dónde estaba ese derecho internacional cuando Cuba, China, Rusia e Irán violaron repetidamente la soberanía venezolana, instalando sistemas de inteligencia, entrenando fuerzas represivas, destrozando el Amazonas, empobreciendo al país de forma extrema?

En el año 2005, cuando regresé del servicio exterior a Caracas, me encontré una Cancillería llena de espías cubanos. Era inconcebible, pero cierto.

Como diplomática, creo profundamente en las instituciones, en las leyes, en el derecho internacional. Sé que es nuestra única salvaguarda contra el caos. Pero no coincido con quienes citan el derecho internacional (Pedro Sánchez suscribió un comunicado junto a los gobiernos de Brasil, Chile, Colombia, Uruguay y México, en el que expresan que “la situación en Venezuela debe resolverse exclusivamente por vías pacíficas”) como argumento para mantener y dilatar dictaduras como la venezolana.

Tenemos que ser conscientes de las profundas falencias que tiene el sistema internacional: La ONU tiene muchas limitaciones. La OEA esta dividida. Las organizaciones regionales creadas por Chávez (ALBA, UNASUR) funcionaron como escudos diplomáticos.

Al mismo tiempo, comparto la preocupación de que esta intervención pueda normalizar el uso del poder militar y pueda justificar agresiones similares en otros contextos. Rusia ya está usando este precedente para justificar su invasión de Ucrania. China podría invocar lógicas similares con Taiwán.

Esta es una caja de Pandora MUY peligrosa.

¿Cuáles son las motivaciones reales de TRUMP? ¿Control geopolítico? ¿Acceso energético? ¿Un “acuerdo de esferas de influencia” con Rusia y China, donde cada potencia controla su región? ¿Distracción de otros temas? ¿Un precedente para posible uso de la fuerza en territorio estadounidense después de las elecciones de “midterm”? Quizás, todo eso. No lo sabemos. Y esa incertidumbre es precisamente el problema.

Todos los venezolanos sentimos esa contradicción profunda. 🤯😫😭😵‍💫

La crisis de confianza: cuando las instituciones fallan

Esto me lleva a otra reflexión más.

Si no podemos confiar en las instituciones democráticas que fallaron en proteger a Venezuela durante 25 años... Si no podemos confiar en los políticos que negociaron con dictadores mientras el pueblo sufría... Si no podemos confiar en organismos internacionales que fueron espectadores pasivos... Si no podemos confiar ni siquiera en quienes ahora se presentan como salvadores...

¿En qué sostenemos nuestras certezas?

La desconfianza institucional no es paranoia. Es una respuesta racional a décadas de fracasos sistémicos. Pero esa desconfianza tiene un costo: nos deja sin anclajes.

Las autocracias prosperan precisamente en este vacío. Cuando las personas pierden fe en la democracia, en las instituciones, en la verdad verificable, se vuelven vulnerables a narrativas más simples y autoritarias. El ciclo se perpetúa.

La polarización como combustible del autoritarismo

La polarización no es solo un problema político abstracto. Es el mecanismo que hace posible la violencia:

• Pensamiento binario “nosotros vs. ellos”: Maduro lo utilizó magistralmente. “Patria socialista o muerte”. No hay matices. Solo enemigos.

• Teorías conspirativas: No requieren evidencia, solo repetición. “El imperio nos ataca”. “La oposición es golpista”. Repetir hasta que se vuelva verdad emocional.

• Desinformación estratégica: No es casualidad que el régimen invirtiera millones en trolls, bots y medios de propaganda. La confusión es una estrategia.

• Aislamiento de comunidades reales: Cuando las personas solo consumen medios afines a su ideología, pierden la capacidad de dialogar con quien piensa diferente.

Y ahora, en este momento de transición, esos mismos mecanismos siguen operando. Solo que ahora nadie sabe quién los controla.

La radicalización algorítmica

Hay otro fenómeno que complica todo esto: las plataformas digitales que nos llevan hacia contenidos cada vez más extremos. Los algoritmos no buscan verdad; buscan engagement. Y nada genera más engagement que la indignación.

Los venezolanos hemos estado expuestos a esto durante años. Cámaras de eco donde cada lado consume solo la versión de la realidad que confirma sus creencias. Esto no solo polariza; radicaliza.

Es mucho más fácil prevenir que alguien se involucre con el extremismo que desradicalizarlo después. Y sin embargo, nuestras sociedades no invierten en prevención.

¿Qué hacemos con esta incertidumbre?

Más allá del tema Venezuela, quiero referirme a la incertidumbre global, a la polarización y a la radicalización. No tengo respuestas. ¿Alguien las tiene?. Pero tengo algunas ideas:

1. Necesitamos estar informados y tener criterio. No podemos delegar nuestro juicio a titulares sensacionalistas. Necesitamos buscar múltiples fuentes, contrastar información, leer MUCHO. La alfabetización mediática no es opcional; es supervivencia democrática.

2. Argumentar para comprender, no para convencer. Esta frase la aprendí de Julia Galef (Scout mindset). Cuando entramos en una conversación con el objetivo de “ganar”, dejamos de escuchar. Necesitamos recuperar la capacidad de dialogar con quien piensa diferente sin convertir cada desacuerdo en una guerra.

3. El sentido de pertenencia y el propósito son CLAVES. Si no creemos en nada, si todo es sospechoso, si cada acción política es solo interés disfrazado... entonces nos quedamos vacíos. Necesitamos anclarnos en valores: la democracia, la libertad, la dignidad humana, la justicia. Imperfectos, sí. Frágiles, sí. Pero mejores que la alternativa. Por eso, el liderazgo de María Corina Machado ha sido tan importante, porque ha generado cohesión, sentido de pertenencia y propósito. 5

4. Fortalecer instituciones desde la sociedad civil y desde la Academia. No podemos esperar que las instituciones se arreglen solas. Necesitamos participar, exigir, construir. Desde nuestras organizaciones, desde nuestras comunidades, desde nuestros roles de liderazgo. Y desde DUX Escuela de Gobierno, queremos seguir contribuyendo.

Liderazgo en tiempos de desconfianza

Como líderes, enfrentamos una responsabilidad particular. Nuestros equipos también están navegando esta incertidumbre. También están perdiendo fe en las instituciones y en las organizaciones en las que trabajan. También están expuestos a la polarización y la desinformación.

¿Qué podemos hacer?

• Modelar pensamiento crítico: No dar nada por sentado. Cuestionar fuentes. Buscar matices.

• Crear espacios de diálogo seguro: Donde las personas puedan expresar dudas sin ser juzgadas, donde el desacuerdo no sea traición.

• Rechazar el cinismo: Sí, el mundo es complicado y los intereses están enredados. Pero eso no significa que todo sea inútil.

• Invertir en educación y equidad: La mejor defensa contra el extremismo es una sociedad educada, donde las personas se sienten incluidas y tienen oportunidades reales.

Una esperanza cautelosa 🇻🇪

Los venezolanos tenemos derecho a celebrar. Pero no mucho. También tenemos derecho a dudar. A exigir transparencia. A no conformarnos con narrativas simples.

No sabemos qué viene. Quizás una transición ordenada hacia la democracia. Quizás más caos 🙏. Quizás simplemente nuevos actores controlando los mismos intereses pero ahora bajo la “tutela estadounidense”. Lo único que sé en este momento es que no podemos permitirnos el lujo de la ingenuidad o del cinismo. Tenemos que ser objetivos y entender “realpolitiks”.

Necesitamos mantenernos alerta, informados, críticos. Queremos democracia y autodeterminación, y eso implica ver en Miraflores a MCM y a EGU. Necesitamos construir resiliencia democrática desde nuestras organizaciones, nuestras comunidades, nuestras familias.

Y sobre todo, necesitamos recordar que la libertad no es un regalo. Es una construcción constante que requiere vigilancia, participación y, sí, también algo de esperanza.

🦉Momento de sabiduría

“El extremismo es tan fácil. No requieres reflexión, justificación, explicación o solución. Solo requiere odio.” Suzy Kassem

“La política debería ser la profesión a tiempo parcial de todo ciudadano.” Dwight D. Eisenhower

“La educación es libertad.” Paulo Freire

📚¿Qué estoy leyendo?

1. Autocracia S.A. y El ocaso de la democracia: La seducción del autoritarismo. De Anne Applebaum Un análisis profundo de cómo las democracias colapsan desde adentro, escrito por alguien que ha vivido estos procesos de cerca en Polonia. Esencial para entender lo que pasó en Venezuela y lo que podría pasar en otros lugares.

２. Substack de Yascha Mounk: Persuasion Mounk escribe sobre democracia liberal, polarización y pluralismo. Sus ensayos sobre cómo combatir el extremismo sin caer en autoritarismo son brillantes y me encantan. Un libro que me marcó mucho fue “La trampa identitaria” que he usado como insumo para mi tesis doctoral. También lo recomiendo.

3. Substack de Ruth Ben-Ghiat: Lucid Historiadora especializada en autoritarismo y fascismo. Sus análisis sobre líderes autoritarios contemporáneos son imprescindibles.

🎯Tu desafío a implementar

Ten referentes para informarte. Busca fuentes confiables, diversas y objetivas. Pregunta, conversa y reflexiona. Lo que ocurrió el 03/01/2026 es dramáticamente importante, no sólo para Venezuela, sino para el mundo.

Este es el Newsletter 50 de Grit & Grace. Y el primero del año 2026. Mis deseos para este año son PAZ y LIBERTAD, que escuchemos más y mejor, conectemos, confiemos y lideremos con grit & grace.

Con gratitud por estos 50 newsletters compartidos,

¡Si pudiera estar con todos los que ya se fueron, tendría tantas preguntas! Del pasado, pero también del futuro. Seguro que lo conocen. ¿Estaría mi la nonna orgullosa? ¿Y qué diría el Tío Sarino? ¿Mangucha sabrá en qué me convertiré en 10 años?

¿Quién quiero ser?

Cuando éramos niños, imaginábamos en qué nos queríamos convertir. No había cinismo, ni cálculos, ni análisis, … sólo sueños. Crecimos, y ya no imaginamos quién seremos en el futuro. Lo damos por hecho. ¡Seremos los mismos que hoy… pero más viejos! 🤪

La neurociencia esta revelando cosas interesantes al respecto. El cerebro humano es, esencialmente, una máquina de predicción. Pero muchas veces tratamos a nuestro yo futuro como si fuera la misma persona que somos hoy.

No siempre tenemos poder y control para predecir/construir quién seremos, porque en algunos contextos, las barreras estructurales, socioeconómicas, culturales, coerción política o de salud mental/física nos limitan. Pero para muchos de nosotros SÍ es posible una evolución intencional y no accidental. Para ello necesitas conectar emocionalmente con esa persona que aún no eres. Verla como alguien diferente. Alguien que merece que tomes decisiones hoy.

Tu “yo” del 2026 tendrá diferentes prioridades. Diferentes valores, quizás. Distintas perspectivas sobre lo que realmente importa.

Último día del año… rituales 🍇.

Existe algo poderoso en los portales de transición. El 31 de diciembre a medianoche no es solo una convención social del calendario gregoriano. Es un momento colectivo en el que millones de personas, simultáneamente, hacen una pausa y miran hacia adelante. Te invito a que pienses: ¿quién quieres ser en diciembre de 2026? (descríbelo en detalle: cómo piensa, qué prioriza, cómo se relaciona) y… ¿qué decisión tomarías HOY si tu yo futuro pudiera hablarte?

Y luego… vamos a relajarnos 🥂. Disfrutemos y conectemos con nuestros seres queridos. Honremos a quienes ya no están con nosotros ❤️. Reconozcamos que somos el resultado de sus decisiones, sus sacrificios, su visión de un futuro mejor para nosotros.

La imaginación como herramienta de liderazgo

Einstein dijo: “La imaginación es más importante que el conocimiento.”

Como líderes, esta es nuestra mayor responsabilidad: imaginar futuros posibles y guiar a nuestras familias y equipos hacia ellos.

Como te comenté en el newsletter pasado “sin libertad no hay paz”, aprovecha estos días para definir tus intenciones en el 2026. Pueden ser ideas con muchos detalles, o una palabra que reúna el significado que sólo tu conoces.

🦉 Momento de sabiduría

• “Lo que hacemos hoy puede mejorar todos nuestros mañanas.” Ralph Marston

• “No podemos convertirnos en lo que necesitamos ser permaneciendo lo que somos.” Oprah Winfrey

📚 ¿Qué estoy leyendo?

La inevitabilidad de la historia (1954) de Isaiah Berlin. Su argumento principal ataca el determinismo histórico: la idea de que la historia sigue leyes inexorables y que los acontecimientos son inevitables. Berlin critica esta visión porque niega la responsabilidad moral individual (nadie es responsable de sus actos) y elimina el significado de las elecciones humanas (somos sólo instrumentos de fuerzas históricas). Tenía este libro en mi laaaarga lista de “lecturas pendientes”. Pero justo recibí un correo de Fundación Civismo donde Albert Guivernau lo recomienda como lectura durante estos días de pausa. Si, buen momento.

🎯 Tu desafío para hoy - mañana

Si tienes tiempo y quieres: escribe una carta de tu yo del 31 de diciembre de 2026 dirigida a tu yo de hoy. ¿Qué te agradece? ¿Qué decisiones tomaste que marcaron la diferencia? ¿Qué dejaste ir?

Define con claridad tu propósito, invierte en tus metas, expande tu visión y toma decisiones desde tu meta, no hacia tu meta (ingeniería inversa).

Nos vemos en el 2026. Con más historias, más reflexiones, más herramientas para seguir creciendo juntos. Que este cierre de año sea una pausa consciente. Que el portal del 31 sea tu momento de crear, con intención y claridad, quién serás el año que viene.

Con gratitud y expectativa por todo lo que esta por venir,

La paradoja del fin de año

Diciembre, es un mes de muchos procesos. Es el mes donde convergen evaluaciones de desempeño, planificación estratégica, revisión presupuestaria, … y la vida personal reclama atención también. Todo al mismo tiempo.

Muchas personas experimentan estrés durante este período. Y ese estrés no solo afecta diciembre. Contamina enero.

Existe un fenómeno psicológico llamado “efecto de pico y final”: las personas juzgan una experiencia principalmente por cómo termina, no por el promedio de lo vivido. Si diciembre cierra en caos, el cerebro recuerda todo el año como caótico, aunque los once meses anteriores hayan sido razonablemente equilibrados.

Reflexiones… con nuestros tres cierres

En nuestro cierre con directores, la agenda fue estratégica y confrontativa. Tuvo por agenda:

• Presentar reflexiones (logros y oportunidades);

• Identificar decisiones estratégicas pendientes;

• Definir prioridades para el primer trimestre 2026;

• Cerrar conversaciones incómodas que habíamos evitado.

Funcionó. Los directores llegaron preparados, honestos y con mentalidad de crecimiento. Discutimos temas difíciles: nuestra oferta de Formación Abierta al Público (FAP), nuestra estructura organizacional con posiciones vacantes, conversaciones de desempeño. Salimos con claridad y compromiso.

Durante el cierre con todo el equipo nos enfocamos en reconocimiento y pertenencia. Reiterar nuestra misión, reconocer talentos individuales y recordar que lo que hacemos, importa. Nos fuimos “ligeros”, conectados, agradecidos. A veces se requieren cierres estratégicos y otras veces, cierres emocionales.

El cierre con facilitadores: vocacional y celebrativo

Y el encuentro con nuestros facilitadores, consultores y coaches (FCC) fue muy especial.

Nos conocimos mejor, jugamos y reconocimos a quienes habían obtenido las más altas notas en “satisfacción del participante” y en “compromiso con la excelencia educativa”. Reiteramos nuestra misión y vocación como profesores, facilitadores, consultores y coaches. La pasamos super bien!

Uno de nuestros facilitadores, Enrique Pascual, compartió un poema que nos dejó a todos profundamente conmovidos. No sólo por lo bonito e inspirador, sino porque rescata totalmente el sentimiento de la EEG, nuestra identidad, lo que nos hace distintos:

LA VERDAD EN MEDIO DEL RUIDO
(Para el equipo de la Escuela Europea de Gerencia)

Somos la trinchera donde aún se piensa,
donde la palabra pesa,
donde el aula no es un trámite
sino un fuego que se enciende en cada mente que toca.

Somos el equipo que no posa,
que no presume,
que no vende humo ni fórmulas vacías;
somos la verdad caminando
en un mercado lleno de espejos rotos.

Mientras otros recitan diapositivas,
nosotros movemos almas.
Mientras algunos dictan,
nosotros transformamos.
Mientras muchos repiten,
nosotros creamos.

En un mundo saturado de charlatanes con micrófono,
de discursos prefabricados
y mentorías de cartón,
nosotros somos la excepción luminosa,
el faro serio,
el oficio honrado,
la palabra con fundamento y carne.

Somos imperfectos, sí,
pero no imitables.
Somos distintos,
y por eso funcionamos.

Somos la Escuela Europea de Gerencia:
cátedra que late,
equipaje de talento verdadero,
alianza de cerebros y voluntades,
gente que no improvisa la excelencia…
la construye.

Hoy, como cada día,
demostramos que enseñar no es un acto técnico,
sino un acto de honor.

Y juntos —muy juntos—
seguimos siendo
lo que pocas instituciones pueden decir sin temblar:
La verdad en medio del ruido.
La voz cuando otros solo hacen eco.
El equipo que convierte la capacitación
en un acto de dignidad.

Enrique Pascual

Este poema fue el regalo más bonito. Reforzó nuestra identidad y propósito.

Navidad: el ritual más antiguo de cierre y renovación

Mañana es Nochebuena. Y más allá de creencias religiosas individuales, la Navidad es uno de los rituales de transición más poderosos que tenemos culturalmente.

No importa si celebras el nacimiento de Jesús, si simplemente valoras el tiempo en familia, o si ves estas fechas como un respiro necesario del ritmo laboral. La Navidad nos regala una PAUSA. Permiso para desconectar. También nos invita a una RECONEXIÓN con lo esencial. Ya sea familia, amigos, o simplemente contigo mismo, la Navidad nos hace salir del modo automático. Y la Navidad nos prepara para soltar lo viejo y RECIBIR lo nuevo.

En estos días, regala presencia, no solo regalos. Escucha realmente a las personas que amas. Permite que el silencio entre conversaciones exista sin necesidad de llenarlo. Descansa sin culpa.

Por qué los finales importan

Estamos obsesionados con “empezar bien el año”. Compramos agendas nuevas. Hacemos listas de resoluciones. Diseñamos planes estratégicos brillantes. Pero los inicios están condicionados por los finales.

Si cierras el año en caos, con tareas inconclusas y conversaciones pendientes, inicias enero con menos energía. Por eso es importante gestionar las transiciones, especialmente diciembre-enero. La investigación en psicología, antropología y neurociencia muestra que los rituales ofrecen significado colectivo y energía renovada..

🦉 Momento de sabiduría

Reflexiones sobre finales, transiciones y renovación:

• “Los finales son tan importantes como los inicios. Quizás más.” David Whyte

• “Lo que toleramos al final del año se convierte en la norma del siguiente.” Henry Cloud

• “Los rituales transforman lo ordinario en sagrado y lo repetitivo en significativo.” Brené Brown

📚 ¿Qué estoy leyendo?

Te voy a compartir sólo dos artículos de HBR. No mucha carga para estos días de descanso…
HBR: Terminen el año con fuerza con una semana de resumen en equipo. De Frans van Loef, publicado el 15/12/2025. Explica el “efecto de pico y final” mencionado más arriba.

HBR: El poder oculto de los rituales en el trabajo. De Erica Keswin. Sobre seguridad psicológica, propósito, y desempeño.

🎯 Tu desafío de la semana

Diseña tu ritual personal de cierre antes del 31 de diciembre. Un espacio privado que permita la conexión contigo mismo. Responde estas cuatro pregunta:

1. ¿Qué decisión has estado posponiendo?

2. ¿Qué tarea pendiente te daría la mayor sensación de logro al terminarla?

3. ¿Qué conversación incómoda has estado evitando?

4. ¿Qué reuniones, reportes o actividades puedes eliminar en 2026?

IMPORTANTE:

• Escribe tres cosas que dejas en 2025 y no quieres cargar a 2026 (pueden ser hábitos, miedos, relaciones tóxicas, creencias limitantes). Yo quiero dejar atrás el mal hábito de no escuchar a mi cuerpo, eliminar la creencia limitante respecto a mi incapacidad de terminar mi tesis doctoral, y mi miedo a abordar temas controversiales políticos. Si puedes, quema el papel. Si no, rómpelo y bótalo ceremonialmente.

• Escribe en otro papel tres intenciones (no metas) para 2026. Guárdalo en un sobre cerrado y ábrelo en marzo para verificar si sigues alineado. A mi me gusta elegir tres PALABRAS que me conecten con mi intención en el nuevo año. Las mías son: “conexión”, “impacto” e “intuición”.

El liderazgo no es solo visión estratégica y ejecución impecable. Es también la capacidad de crear transiciones saludables que permitan a las personas soltar un ciclo y abrazar el siguiente.

Enero no empieza en enero. Empieza en cómo cierras diciembre. Cierra con intención. Inicia con energía. Y que tanto Navidad como el 2026 estén llenos de grit & grace.

El premio no solo honró a MCM, sino que dio voz al sufrimiento silenciado de toda una nación. Por primera vez en mucho tiempo, el mundo escuchó, con la solemnidad y autoridad moral que otorga el Nobel, la verdad sobre Venezuela. Sin eufemismos diplomáticos ni relativizaciones geopolíticas.

Es la visibilización de una verdad que muchos sectores políticos globales prefieren ignorar, atrapados entre viejas lealtades ideológicas o intereses de corto plazo que anteponen sus propias convicciones a la solidaridad humana básica.

Y fue luego, con unas declaraciones de Cayetana Alvarez de Toledo que extrapolé varias reflexiones sobre este Premio a los espacios de liderazgo corporativo: la diferencia entre negociar y capitular. Entre dialogar y simplemente ceder terreno.

Cayetana dijo: “el apaciguamiento, la claudicación, la resignación, no conducen a la paz... lo que asegura la paz en las naciones, en las comunidades políticas, es la firmeza democrática, el coraje, la lucha por la libertad.”

Y me pregunté: ¿cuántas veces, en nuestras organizaciones, confundimos “mantener la armonía” con permitir que lo tóxico se normalice?

El espejismo diplomático: “consenso a toda costa”

La observación de Cayetana, citando al director del Instituto Nobel, “sin paz no hay libertad”, invierte la lógica convencional del pacifismo institucional y nos obliga a repensar los límites éticos de la negociación. En la cultura diplomática con la que me formé, existe lo que podríamos llamar “respeto al proceso”: la creencia de que mantener a las partes “conversando” constituye en sí mismo un valor, independientemente de si esas conversaciones generan cambios sustantivos.

Esta postura, aunque bien intencionada, ignora que la diplomacia y el diálogo infinito no son siempre virtuosos. Como señalaba Hannah Arendt al analizar los regímenes totalitarios, cuando una de las partes controla de manera “absoluta” los mecanismos de poder y la otra solo puede “dialogar” desde una posición de subordinación total, el diálogo es teatro. Es un “show” donde los resultados están predeterminados.

Pensamiento crítico: más allá del análisis, hacia la claridad moral

Aquí es donde el pensamiento crítico deja de ser una habilidad técnica para convertirse en un imperativo ético de liderazgo.

Según el Foro Económico Mundial, el pensamiento crítico es la segunda habilidad más importante que todo profesional debe dominar. El pensamiento crítico es la capacidad de:

• Cuestionar lo que se da por sentado. No porque seas rebelde, sino porque eres responsable.

• Distinguir entre síntomas y causas. Entre lo urgente y lo importante.

• Reconocer cuándo el “diálogo” se ha convertido en dilación. Cuándo la búsqueda de consenso es una forma de evitar la verdad.

• Identificar los “anticuerpos organizacionales” que se disfrazan de prudencia pero son simplemente resistencia al cambio necesario.

Recuerdo mis tiempos universitarios cuando leímos y estudiamos a Václav Havel. Él entendía que la mayor forma de resistencia contra el comunismo en Checoslovaquia no era la confrontación violenta, sino negarse a participar en las mentiras oficiales, incluso cuando eso implicara costos personales enormes.

En nuestras organizaciones, y en nuestras sociedades, requerimos líderes y ciudadanos dispuestos no sólo a decir y defender la verdad, sino a evitar participar en diálogos y/o consensos que sólo ralentizan los desenlaces necesarios.

Una tabla que da claridad…

Este es un ejercicio que hago en algunos proyectos con la EEG. Les pido a los líderes que completen esta tabla:

La segunda columna, a veces, muestra intimidación o miedo. Miedo a la confrontación. Miedo a equivocarnos. Miedo a ser “el malo”. Miedo a perder el control. Y la tercera columna siempre nos da información valiosa: los costos de NO actuar son a veces más grandes que los costos de actuar.

Venezuela, las organizaciones, y tu vida personal: el mismo patrón

El caso venezolano es iluminador. Nos muestra con claridad lo que sucede cuando se confunde proceso con progreso.

Desde 2009, Venezuela ha tenido múltiples “mesas de diálogo”: Santo Domingo, México, Barbados. Cada una siguió el mismo patrón:

1. Legitimación mutua: Solo sentarse a la mesa otorga validez a ambas partes;

2. Exigencias asimétricas: Una parte debe hacer concesiones tangibles, la otra promete “considerar” cambios;

3. Ganancia temporal: El que tiene el poder usa el tiempo para consolidar su posición;

4. Colapso predecible: El diálogo se rompe cuando ya no sirve a quien controla el juego;

5. Repetición del ciclo: Y todos pretendemos que “esta vez será diferente”. 😫😭😡

Ahora aplica este patrón a:

• Tu relación con ese socio que promete cambiar pero nunca cambia.

• La dinámica con el familiar tóxico en la empresa familiar.

• El equipo que lleva años “trabajando en mejorar la comunicación”.

• Esa amistad donde tú siempre das y la otra persona siempre toma.

¿Hay un patrón?

No estoy sugiriendo que la confrontación es la vía para resolverlo todo. Pero sí estoy diciendo que existe un momento donde la CLARIDAD exige acción, no más conversación. También, evidentemente, depende del contexto y de tus emociones al respecto.

María Corina Machado ha asumido una “intransigencia democrática”: el rechazo a legitimar procesos diseñados para perpetuar el status quo. Su postura la convirtió en blanco de persecución, sí. Pero también en símbolo de dignidad y LIBERTAD.

El costo del silencio inteligente

El silencio inteligente no es liderazgo prudente. Es complicidad disfrazada de diplomacia.

Judith Shklar, filósofa política, acuñó el término “liberalismo del miedo”: una tradición que coloca la prevención de la crueldad como objetivo político primario. Aplicado al liderazgo organizacional, esto significa: no prolongues el sufrimiento colectivo por evitar una conversación difícil.

• Cuando mantienes a un líder mediocre en su puesto “para no crear conflicto”, estás siendo cruel con todo su equipo que sufre las consecuencias.

• Cuando toleras el comportamiento tóxico “porque esa persona genera resultados”, estás siendo cruel con la cultura que dices valorar.

• Cuando postpones una decisión estratégica necesaria “hasta tener más información”, estás siendo cruel con el futuro de tu organización.

Tres preguntas para reflexionar profundamente:

En mis sesiones de coaching con líderes de alto nivel, hay tres preguntas que los dejan pensando y sin respuesta inmediata. Te las comparto por aquí:

1. ¿Qué estoy tolerando que, si mi sucesor descubriera, consideraría imperdonable?Esta pregunta te obliga a ver tu liderazgo desde la perspectiva de la posteridad. No de la conveniencia del trimestre.

2. ¿En qué situaciones he confundido “ser estratégico” con “ser cobarde”? A veces lo que llamamos “timing estratégico” es simplemente una forma de postergar o evitar el conflicto o la crisis.

3. ¿Qué conversación he pospuesto que, si la tuviera hoy, abriría posibilidades que la inacción ha cerrado? No lo sabrás hasta intentarlo.

La urgencia de actuar: no hay tiempo que perder

Estamos en diciembre de 2025. El mundo NAVI (no lineal, acelerado, volátil e interconectado) no espera. La consultora EY reporta que en 2021 solo el 1% de altos ejecutivos se sorprendía con riesgos políticos; en 2025, ese porcentaje subió al 35%.

La incertidumbre es la nueva normalidad. Y el pensamiento crítico es tu única brújula.

Pero no el pensamiento crítico que aprendiste en la universidad. El pensamiento crítico REAL Y PRÁCTICO, que te permite:

• Detectar cuándo tu equipo te está diciendo lo que quieres oír, no lo que necesitas saber;

• Identificar cuándo un “problema de comunicación” es en realidad un problema de integridad o competencia;

• Reconocer cuándo tu propia narrativa sobre “por qué no puedo actuar aún” es autoengaño;

• Diferenciar entre complejidad genuina y excusas sofisticadas.

En nuestros programas en la EEG (especialmente en el Ejecutivo de Alto Valor Agregado (EX AVA) y la Certificación Internacional en Consultoría Avanzada CICA) trabajamos precisamente esto: desarrollar la capacidad de orquestación y visión sistémica que el liderazgo actual exige.

Porque ya no basta con ser técnicamente competente. Necesitas la capacidad de entender tu organización de forma sistémica y de tomar decisiones con convicción incluso cuando no tienes toda la información.

Un llamado a la valentía (día a día)

María Corina Machado dedicó su Nobel a los “héroes” que luchan por la libertad. La valentía se requiere en todos los ámbitos: como líderes en nuestras organizaciones, como personas en nuestras relaciones, y como ciudadanos que defendemos la libertad y la democracia.

La valentía no es ausencia de miedo. Es claridad de propósito frente al miedo. Y el pensamiento crítico es lo que te da esa claridad. Te ayuda a distinguir entre miedo legítimo que protege y miedo paralizante que limita. Entre prudencia que considera consecuencias y cobardía que evita responsabilidad. Entre paciencia estratégica que espera el momento adecuado y procrastinación disfrazada que espera que el problema se resuelva solo.

🦉 Momento de sabiduría

• “Vivir en la verdad es negarse a participar en las mentiras oficiales, incluso cuando eso implique costos personales enormes.” Václav Havel

• “No hay libertad sin responsabilidad. La democracia se defiende cuando cada ciudadano actúa.” María Corina Machado

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. Decide y apuesta. De Annie Duke
   Annie Duke, ex jugadora profesional de póker nos dice que pensemos en nuestras decisiones como apuestas, no como certezas binarias de correcto/incorrecto. Esto transforma completamente cómo evaluamos nuestras decisiones de liderazgo. Lo estamos usando en el programa EX AVA.

2. Substack: “Letters from an American” de Heather Cox Richardson. Sobre la dinámica en EEUU. Si te interesa ese tema, este Substack te mantiene al día. Richardson es historiadora y cada noche publica un análisis. Lo que más me gusta es su capacidad de conectar patrones históricos con eventos presentes. No lo leo todos los días, pero cuando lo hago, aprendo mucho.

3. Artículo: “Cuál es la mejor manera de generar confianza en el trabajo?”. En Harvard Business Review. Es del año 2022, en el contexto post-pandemia. Pero igual me parece interesante para reforzar esta idea: la confianza se construye a través de interacciones repetidas que tienen lugar durante un largo periodo de tiempo.

4. “Only the Paranoid Survive” de Andy Grove. Creo que lo mencioné en otro newsletter (no sé cuál). Grove nos enseña cómo reconocer puntos de inflexión estratégicos antes de que sea demasiado tarde.

🎯 Tu desafío de la semana: la tabla de la claridad

Haz el ejercicio de la tabla que puse más arriba. Identifica una situación. Analiza ¿qué tipo de miedo está detrás de la inacción?, ¿cuál es el costo o consecuencia no esperada?, decide cómo y cuándo actuar, y finalmente… actúa.

Estoy segura que si haces el ejercicio, algo pasará, algo cambiará para bien.

Porque como dijo María Corina Machado en su discurso del Nobel: han “encendido una llama que ninguna tortura, ninguna mentira y ningún miedo podrán apagar.”

¿Qué llama necesitas encender tú? 🔥

P.D.: Si estas reflexiones te resonaron y quieres profundizar en cómo desarrollar pensamiento crítico aplicado en tu liderazgo, te invito a explorar nuestros programas en la Escuela Europea de Gerencia. El Ejecutivo de Alto Valor Agregado (EX AVA) está diseñado precisamente para líderes que entienden que el siguiente nivel de impacto requiere un nivel diferente de claridad mental y coraje moral. Te esperamos. O, si prefieres, agenda una sesión 1x1 conmigo (disponible del 19 al 30 de enero).

Con grit & grace,