Grit & Grace #69: Transformando la cultura de liderazgo de 800 líderes en dos países
Lo que aprendimos sobre retail y cambio conductual
Comparto en este G&G lo que vivimos en un proyecto con más de 800 directivos certificados en Ecuador y Panamá, y una cuarta cohorte en preparación. Una experiencia que nos enseñó muchas cosas tanto a nosotros como a nuestro cliente.
Arquitectura de LIDERAZGO
Cuando una empresa de retail de referencia regional confió en nosotros esta misión, el desafío consistía en crear un lenguaje común de liderazgo, basado en un conjunto de principios compartidos que “sirvieran para pensar y ejecutar” con herramientas replicables y estándares medibles tanto para una oficina de Quito como para el piso de una tienda en las Tierras Altas de Panamá.
La investigación organizacional y la experiencia que tenemos nos lo confirma: los equipos de alto desempeño se caracterizan por la calidad sistémica de su liderazgo colectivo. Cuando el liderazgo es institucional, con principios claros, herramientas compartidas y seguimiento medible, la organización da un salto.
Esto es importante tenerlo en cuenta para diseñar la intervención correcta. No se trata de entrenar a las personas: se trata de construir el sistema que les permite liderar con coherencia, incluso bajo presión.
La ciencia detrás del cambio que dura
Muchos responsables de capacitación y desarrollo organizacional están equivocados: un buen programa de formación “por sí sólo” no produce cambio de comportamiento ni impacto en indicadores. La mayoría de las veces, ni siquiera hay ROI.
El cambio conductual sostenible requiere tres condiciones simultáneas. Primero, activación emocional: la experiencia tiene que ser significativa para que sea considerada relevante y valiosa. Segundo, construcción y asociación cognitiva: el participante necesita activar la curiosidad y desear aprender, no solo escuchar conceptos. Y tercero, práctica iterativa con retroalimentación: es fundamental la repetición y el feedback “on the job”: en el sitio de trabajo.
Toda la arquitectura del programa que diseñamos con este cliente estuvo construida sobre estos tres principios. Cada componente tenía una razón de ser.
Nuestra metodología MATROP® opera exactamente en esa intersección: no es un estilo de clase ni un conjunto de técnicas didácticas. Es un sistema de diseño de experiencias que activa simultáneamente los mecanismos cognitivos y emocionales del cambio conductual. Si quieres una infografía de MATROP® con seis principios de aprendizaje efectivos, haz click AQUÍ.
Lo que los datos dicen (y lo que no cuentan)
Después de tres cohortes sucesivas, los resultados del Assessment Center, la evaluación conductual con rúbricas calibradas por nivel jerárquico y país, muestran un nivel de dominio sólido en tres de las cuatro dimensiones del sistema de liderazgo:
Desarrolla Personas 7.4 / 10✓
Dirige 7.3 / 10✓
Innova 6.7 / 10
Coordina 7.5 / 10✓
Promedio global: 7.6 / 10. Objetivo: ≥ 7.0. El 69% de los participantes superó el nivel objetivo.
Las dimensiones con mayor oportunidad son Dirige e Innova. Estos son los hallazgos más interesantes, y fascinantes para mi:
La dimensión DIRIGE se suele interpretar como “visión, dirección, instrucción” y subestima la importancia de un diagnóstico inicial de la situación/problema para luego, ofrecer “dirección”. En nuestro programa ponemos mucho énfasis en el auto-conocimiento del líder y en el análisis de la “causa raíz”. Con sólo recordarles hacer unos cuantos “por qué”, se dieron cuenta de cómo comprendían mejor la situación, y así, aparecía más fácilmente la solución.
La dimensión INNOVA puntuó bajo porque los líderes no tenían un método. No sabían cómo gestionar el riesgo, cómo crear condiciones para experimentar, cómo pasar de la idea a la acción sin que el sistema o la burocracia los frenara. Nos dimos cuenta que la motivación y el conocimiento no son suficientes. Hace falta estructura y método.
Otro hallazgo interesante vino de los Team Building: en todos los grupos, independientemente del país, nivel jerárquico o área funcional, la capacidad de liderazgo colectivo fue superior a la que sugería el assessment individual. Cuando los líderes funcionan como sistema, su capacidad se multiplica.
Para contexto, nuestra experiencia en consultoría reporta tendencias consistentes: organizaciones con marcos metodológicos compartidos de liderazgo tienen un 25% menos de rotación en posiciones críticas, equipos cuyos líderes han tenido Coaching Activo® muestran niveles de compromiso superiores1, y las organizaciones que cuentan con sistemas de calidad, presentan una relación sana entre inversión en desarrollo y resultados de negocio2.
¿Qué condiciones hacen que esto funcione?
Esta pregunta me la hacen frecuentemente directores de RRHH que quieren replicar algo parecido. La respuesta corta: no es el programa lo que produce el cambio. Es el sistema que diseñamos junto al programa.
Cuatro condiciones que hemos identificado como no negociables:
1. Voluntad estratégica de la alta dirección. El liderazgo como competencia institucional requiere que la dirección lo entienda, lo respalde y, sobre todo, lo modele. Sin ese aval, el programa es “sólo” una actividad de RRHH. Con la alta dirección involucrada, se convierte en una prioridad de negocio.
2. Co-creación con el equipo interno. Un programa diseñado para la organización tiene “participantes”. Uno diseñado con “gestión del talento” y “líderes de departamento” produce protagonistas del cambio. La participación del equipo de Talento y Desarrollo Organizacional en el diseño no es un capricho: es una decisión muy relevante. Cuando el equipo interno co-diseña, el programa deja de ser “el programa de la consultora externa” y se convierte en el sistema de liderazgo de la organización. Hemos tenido la fortuna de contar con co-creadores maravillosos.
3. Medición desde el inicio, no al final. Las organizaciones que obtienen mayor impacto son las que establecen desde el primer día cómo van a medir el cambio. Sin datos, no hay aprendizaje organizacional. Sin aprendizaje organizacional, no hay ROI visible. Nuestro cliente es exigente con los datos. Es un reto para nosotros que aceptamos con gusto. Nos hace crecer.
4. Perspectiva de sistema, no de evento. Un programa de liderazgo de alto impacto no se mide en horas de formación: se mide en ciclos sucesivos de desarrollo y en la evolución de los indicadores de gestión. El ROI real requiere entre 12 y 24 meses para volverse visible y sostenible.
“Los líderes que participaron en este proceso demostraron que adaptarse, reconocer los propios errores, integrar estilos diferentes y trabajar bajo presión con foco en resultados no son rasgos innatos: son competencias que se desarrollan cuando el sistema las exige, las entrena y las mide.” Informe de Cierre de Cohorte · EEG, 2025
🤔 Reflexiones y preguntas
¿El liderazgo en tu organización es un sistema o depende de dos o tres personas clave? ¿Qué pasa si esas personas se van?
Cuando en tu empresa se habla de “desarrollar liderazgo”, ¿a qué se refiere exactamente? ¿A entrenar habilidades blandas o a construir una arquitectura de comportamientos medibles?
¿Tu programa de formación directiva tiene Assessment Center con rúbricas conductuales? ¿O termina en una encuesta de satisfacción?
¿Sabes qué dimensión del liderazgo es la más débil en cada nivel jerárquico de tu organización? ¿Lo has medido?
🦉 Momento de sabiduría
“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio.” Charles Darwin
“Cuando los líderes tienen un lenguaje común, herramientas compartidas y estándares medibles, el liderazgo deja de ser personal para convertirse en institucional.” John Kotter, Leading Change
“La organización dejará de depender de unos pocos líderes talentosos para funcionar. Con un sistema como ATLAS®, el liderazgo se convierte en una competencia institucional: sistemática, medible, desarrollable, antifrágil y replicable en todos los niveles.” ATLAS® Sistema de Liderazgo · EEG, 2025
📚 Lecturas recomendadas
Antifrágil, de Nassim Taleb. Se ha convertido en nuestro principal marco conceptual en la EEG. Una forma diferente de pensar la resiliencia organizacional y la adaptación a tantos cambios. Lectura exigente, pero transformadora.
El arte de cambiar el cerebro, de James Zull. La base neurocientífica del diseño de experiencias de aprendizaje. Explica por qué la mayoría de los programas de formación no cambian comportamientos y qué condiciones biológicas son necesarias para que el cambio sea duradero.
🎯 Tu desafío de la semana
Prepárate para sostener tres conversaciones:
Habla con tres directivos de diferentes niveles jerárquicos y pregúntales: ¿cómo describirías el “estilo de liderazgo” que se espera de ti en esta organización? Si las respuestas son muy diferentes entre sí, hay un problema de arquitectura.
Revisa el último programa de formación directiva que se hizo en tu empresa/institución. ¿Tenía Assessment Center con rúbricas conductuales? La respuesta te dirá si invirtieron en un evento o en un sistema.
Identifica la dimensión de liderazgo más crítica para tu organización en los próximos meses: ¿dirigir con mayor criterio estratégico? ¿desarrollar más talento? ¿innovar con método? ¿coordinar mejor entre áreas? Ese es tu punto de partida.
Si esta conversación resuena con lo que enfrenta tu organización, podemos conversar sobre cómo diseñar el primer paso. www.eegerencia.eu · dvillarreal@eegerencia.eu · p.armas@eegerencia.eu.
Actúa con grit & grace.
También se reportan datos positivos respecto al Coaching en informes de Gallup 2024.
Ver informes de McKinsey 2023.
¡Wow, Sharon! Leyéndote me haces ver mis aulas como mi propia empresa. Salvando las distancias con el mundo corporativo, la fórmula para el cambio conductual sostenible es totalmente transferible a la educación: experiencia significativa + activación de la curiosidad y el deseo de aprender + feedback iterativo. ¡Qué inspiración, ya siento que estoy formando líderes! x)
Es de gran valor esta nueva entrega, muchas gracias Sharon.