Grit & Grace #75: Cuando el "suelo se mueve". Implicaciones para la estrategia

Sobre el caos como posibilidad y el orden como algo que siempre fue temporal

El 24 de junio, la tierra le recordó a Venezuela algo que ninguna escuela de negocios enseña con la contundencia con la que lo enseña un terremoto: no somos dueños del “orden”. Lo tenemos prestado. Al cierre de esta edición, el balance oficial supera los 2.954 fallecidos y 16.592 heridos, con 6.462 personas rescatadas y más de 16.000 que perdieron su vivienda.

Tanto en el caso de Venezuela, sumamente doloroso, como el de las organizaciones que se enfrentan a situaciones de incertidumbre y caos, tenemos que saber que el “orden” tectónico, organizacional, geopolítico… es sólo un arreglo temporal, no el estado natural de las cosas.

Esto continúa la conversación que empezamos en el GG#74: ¿qué nos queda cuando todo se derrumba? Hoy quiero reflexionar sobre lo que se derrumbó.

¿Y si lo que llamamos “orden” siempre fue solo una pausa entre un colapso y el siguiente, una pausa que además elegimos no examinar cuando teníamos toda la evidencia para hacerlo?

Hago esta reflexión a propósito de la exposición pública, del estudio que JICA (la agencia de cooperación japonesa) realizó junto con especialistas venezolanos entre 2002 y 2005: el Estudio sobre el Plan Básico de Prevención de Desastres en el Distrito Metropolitano de Caracas. El informe identificó el “efecto de sitio”: los sedimentos profundos del valle de Caracas amplifican las ondas sísmicas. Y estudios geotécnicos posteriores de FUNVISIS y la Universidad Central de Venezuela, publicados en 2006, fueron todavía más precisos con La Guaira: gran parte de esa costa está construida sobre abanicos aluviales, es decir, capas de arena, grava y sedimento arrastradas durante siglos desde la Cordillera de la Costa. No hay roca firme debajo.

Lo que no entiendo es cómo dos advertencias históricas tan contundentes, el terremoto de Caracas de 1967 y el deslave de Vargas de 1999, no se tradujeron en una política de ordenamiento territorial que sacara la vivienda y la infraestructura crítica de esas zonas. El propio plan maestro de JICA proponía mapas de microzonificación que distinguieran construcción sobre roca de construcción sobre sedimento, y auditorías obligatorias para edificios esenciales. Nada de esto exigía tecnología de punta ni presupuestos imposibles. Exigía voluntad política sostenida en el tiempo.

Ese es el verdadero “orden” que se rompió aquí: no el geológico, que nunca prometió estabilidad, sino el institucional, que sí tuvo más de veinte años y dos advertencias para hacerlo.

El orden como préstamo, no como propiedad

La falla de Boconó libera la tensión que se acumula constantemente entre las placas Caribe y suramericana. El terremoto es el mecanismo mediante el cual el sistema se reordena. La calma que vivimos entre sismo y sismo no es la ausencia de fuerza: es la fuerza acumulándose, en silencio, hacia el próximo reacomodo.

En lugar de tratar el caos y orden como opuestos entre los que hay que elegir, podemos tratarlos como dos estados de un mismo sistema que hay que saber administrar simultáneamente. Es aceptar que el orden que defendemos con tanto esfuerzo en nuestras organizaciones (el organigrama y los perfiles de puesto; los procesos y sus manuales) es, estructuralmente, tan temporal como la calma sísmica entre dos terremotos.

Las organizaciones que mejor entienden esto no son las que “toleran” el caos. Son las que no se sorprenden cuando el orden anterior deja de servir, porque entienden desde el principio que el cambio es normal.

Pensemos en esto de forma literal: cualquier sistema físico en no-equilibrio (una economía, una organización, una placa tectónica) acumula tensión de manera constante. Lo que llamamos “calma” no es la ausencia de esa tensión. Es la tensión todavía sin liberar. El colapso, cuando llega, es el mecanismo de reordenamiento.

Trasladado a tu empresa: cada proceso, cada jerarquía, cada “así es como lo hacemos aquí” que hoy funciona, funciona porque todavía nadie ha puesto suficiente presión sobre él. Eso no lo vuelve falso ni inútil. Lo vuelve temporal. Lo que nos tenemos que preguntar no es cómo evitar que se rompa, sino qué tan rápido reconocemos el “exceso de tensión” para construir lo siguiente.

Reconstruir sin mapa

En muchísimas organizaciones de la región, la irrupción de la IA está haciendo con el organigrama lo que el doblete sísmico hizo con los edificios de La Guaira: revelando cuáles estructuras están bien construidas y cuáles solo “parecen sólidas” porque nunca han sido puestas a prueba.

Un dato interesante: Harvard Business Review publicó hace unas semanas un análisis que sostiene que la toma de decisiones por consenso se ha vuelto una desventaja competitiva en la era de la IA, porque es lenta y distorsiona la información. No lo cito para que abandonemos el consenso, pero sí para que no asociemos “consenso” con “orden”… para siempre.

En la EEG, esto es justamente lo que estamos ayudando a diagnosticar en las organizaciones con las que trabajamos: no solo “cuánta IA tienen implementada”, sino dónde su orden actual es real y dónde es solamente la ilusión de control heredada de otra época. A eso le llamamos IA Readiness, y cada vez me convence más que es, en el fondo, una pregunta sobre madurez organizacional frente al caos, no sobre tecnología.

OJO… sin romantizar el caos

Cuidado. No toda destrucción produce renovación. Algunas cosas simplemente se destruyen, y punto. La socióloga Rebecca Solnit, que ha estudiado extensamente cómo responden las comunidades ante catástrofes, documentó también las excepciones:

En algunos desastres, la desigualdad previa determina si lo que emerge es solidaridad o es más daño. El caos no garantiza nada por sí mismo. Lo que determina si algo bueno sale de él es si existe la capacidad, individual o institucional, de metabolizar la pérdida en aprendizaje. Esa capacidad no aparece de la nada en el momento de la crisis.

Traducido a tu empresa: decirle a tu equipo “abracemos el caos de la IA” sin haber construido primero claridad de propósito, redes de confianza y tolerancia real al error, no es liderazgo efectivo. La diferencia entre una organización que se reinventa y una que simplemente se derrumba no está en cuánto caos tolera, sino en cuánta estructura invisible (valores, confianza, mentalidad de crecimiento, antifragilidad) tenía antes de que el caos llegara.

🎯 Una pregunta …

Si el orden es un préstamo: ¿qué parte de tu organización estás defendiendo hoy solo porque “siempre ha sido así”, y no porque cumpla una necesidad real?

🦉 Momento de sabiduría

“En medio de la dificultad, yace la oportunidad.” Albert Einstein

“En cuanto al futuro, no se trata de preverlo, sino de hacerlo posible.” Antoine de Saint-Exupéry

“No hay viento favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige.” Séneca

📚 Lecturas recomendadas

1. El libro “caos y orden” de Antonio Escohotado. ¹ Escribí sobre una sesión en la que participé para reflexionar sobre diversas obras de Escohotado. Fue una gran experiencia. En esa ocasión me enfoqué en la libertad para elegir y para crear. Léelo en el GG#56.

2. Las decisiones por consenso no funcionan en la era de la IA. Harvard Business Review. 2026.

3. La gestión del rendimiento necesita nuevos indicadores en la era de la inteligencia artificial.Harvard Business Review. 2026.

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🎯 Tu desafío de la semana

Esta semana, elige una sola cosa pequeña en tu vida personal que llevas tiempo dejando “para cuando haya más orden”: ese cajón, esa conversación pendiente, esa suscripción que ya no usas, ese papeleo atrasado.

No esperes a que las cosas estén más calmadas para resolverlo. Resuélvelo precisamente porque las cosas no van a estar más calmadas. Dedícale veinte minutos, sin más ambición que esa.

Conviene que notemos la diferencia entre lo que está allí por costumbre y lo que de verdad necesitamos.

Ante el caos, grit & grace. Ante el orden, grit & grace.

1. Premio ESPASA de Ensayo, 1998. Palabras con ocasión del libro de Escohotado. “Aunque el concepto de orden sea ambiguo, las grandes perplejidades surgieron hace poco, cuando la comprensión del mundo empezó a desvincularlo de uniformidad y equilibrio. No identificado ya con lo simple y permanente, sino con “lo múltiple, temporal y complejo”, el orden experimenta por todas partes el embate de la incertidumbre, que ahora ya no se reduce al punto de vista del observador y contagia de raíz a lo observado. El determinismo dice que las mismas causas producen los mismos efectos, siguiendo todo sistema la pauta de sus condiciones iniciales, y siendo por eso calculable o adivinable. Pero tropezamos a cada paso con sistemas “sensibles” a esas condiciones iniciales, que responden a microcambios con macrocambios, y presentan la necesidad como resultado de aleatoriedades. Es imprescindible considerar la modificación cualitativa, sistemáticamente desplazada hasta ahora por la cuantitativa, y al empezar a intentarlo topamos con un determinismo mucho menos abstracto (no el de será sino el de ha sido), ligado al carácter irreversible de los procesos”.