Grit & Grace #79: Decir lo que hay que decir
¿Por qué no hablamos con claridad? Miedo, pena o relaciones de poder...
Pasa mucho. No dices lo que tienes que decir. Sabes que es importante, sabes que te hará bien a ti y a la otra persona. Es por el bien del equipo y de la organización. Y aún así… no hablas.
Quizás sientes algo de temor por la posibilidad de herir susceptibilidades; o quizás entiendes que los “contra suman más que los pro”; o piensas que si dices lo que piensas la relación va a cambiar, para mal.
¿Qué hacer cuando están en juego valores como la integridad, y nos cuesta decir que nos sentimos engañados o “manipulados”?1 Me esta pasando ahora mismo. Con una persona de mi entorno laboral, siento que… por diferentes razones, no hay claridad en las intenciones, se “ocultan” ciertos comportamientos que, de ser evidentes, recibirían de inmediato un rechazo formal, y se posterga la conversación.
Llevamos años hablando de la importancia del feedback. Es prácticamente un mantra en el desarrollo organizacional. Pero hay una brecha entre saber que el feedback es importante y crear una cultura donde realmente se practique y funcione bien. Porque pasa algo: a poca gente le gusta escuchar que lo que “hace” podría mejorar. Y a casi nadie le gusta ser quien dé esa noticia.
Lee el Grit & Grace #4 sobre Feedback, crecimiento personal y profesional
Ser empático y ser directo
¿Por qué parece una paradoja: ser amable y firme a la vez?
Porque cuando damos un feedback… notamos el desagrado. El lenguaje corporal cambia. La actitud también. A veces, la relación se deteriora y no vuelve a ser la misma. ¿Cómo te has sentido cuando recibes un feedback sobre algo que no has hecho bien, o sobre una “mentira que te han pillado”?.2 Dar y recibir feedback puede ser complicado.
Pero no tiene por qué ser así…
Lo que explica la neurociencia es que nuestro cerebro reptiliano, que se ocupa de nuestra supervivencia, interpreta el feedback “no solicitado” como una amenaza. Y cuando nos sentimos amenazados, no pensamos racionalmente. Nuestra capacidades cognitivas se reducen. Literalmente, nos “apagamos”. Dar y recibir feedback presenta la posibilidad de sentirnos criticados y amenazados (y quizás… excluidos!).
Esto se acentúa en Iberoamérica porque tenemos una cultura profundamente relacional. Valoramos la armonía, el respeto, la calidez humana. Más “grace” que “grit”. Y esto tiene un lado oscuro: preferimos ser “buenos” antes que ser honestos. Preferimos la comodidad momentánea antes que el crecimiento a largo plazo.
Esto me lo dicen muchos líderes durante nuestros procesos de consultoría y coaching. Las organizaciones miden clima y quieren culturas de cortesía y de amabilidad… que en ocasiones, frenan el crecimiento. Cuando en nombre del “cuidado y la seguridad psicológica” evitamos el feedback, también estamos reteniendo ayuda. Es dejar que alguien siga actuando de la misma manera y se golpee con la misma piedra… cuando podrías avisarle que está ahí. 3
De Kirkpatrick nivel 1 al nivel 3: aprendizaje y cambio
En la EEG, cuando diseñamos programas de formación, no nos conformamos con que los participantes salgan contentos de la sala. Eso es apenas el nivel 1 del modelo de Kirkpatrick: reacción emocional. “Me gustó el taller”. “El facilitador fue excelente”. Índices de satisfacción que superan el 95%. Está bien, nos gustan esos resultados, pero no son suficientes.
En el nivel 2 vamos más allá…a la transferencia de conocimiento: ¿realmente adquiriste nuevas competencias? ¿Puedes demostrar que sabes hacer algo que antes no sabías?
El nivel 3 es donde ocurre la magia: transferencia al puesto de trabajo. ¿Cambiaste tu comportamiento? ¿Estás aplicando lo aprendido? ¿Tu desempeño mejoró objetivamente?
El nivel 4 es impacto organizacional: ¿esto generó resultados medibles para el negocio?
La mayoría de las capacitaciones se quedan en el nivel 1. Se sienten bien con las evaluaciones positivas post-taller. Misión cumplida. Pero tres meses después, nadie recuerda qué aprendió ni ha cambiado nada en su forma de trabajar.
¿Por qué sucede esto? Porque falta el ingrediente clave: feedback continuo, específico, solicitado activamente. Feedback como parte de la cultura, asociado a expectativas concretas y a resultados medibles. Sin ese componente, muchas capacitaciones se olvidan.
Preguntas que nos podemos hacer ante el feedback
Responder estas preguntas podría ayudarnos a entender por qué nuestro cerebro esta atento a estas dimensiones:
El estatus → ¿Esto afecta mi posición relativa frente a otros?
La certeza → ¿Sé qué esperar en esta conversación … o estoy en un terreno desconocido e incierto?
La autonomía → ¿Tengo control sobre la situación?
La conexión → ¿Me siento conectado y respetado… o excluido, fuera del “grupo”?
La justicia → ¿Esto es justo?
Cuando alguien nos da un feedback que no hemos pedido… todas estas dimensiones se activan. Sentimos que nuestra posición esta siendo cuestionada, no sabemos qué pasará después, creemos que no tenemos control porque otra persona dirige la conversación, nos sentimos desconectados (”¿por qué me está diciendo esto?”), y podemos cuestionar la equidad, la objetividad del proceso.
Pero cuando nosotros pedimos el feedback, todo cambia. Somos los dueños de la conversación. Aumenta nuestra certeza porque sabemos qué esperar. Protegemos nuestro status porque tomamos la iniciativa. Fortalecemos la relación porque mostramos vulnerabilidad y apertura. Y el proceso se siente más justo.
Así que… el truco está en crear una cultura donde las personas PIDEN el feedback.
Tres formas de pedir feedback
No preguntes solamente: “¿cómo lo hice?”, “¿qué tal la clase?”, “cómo estuvo mi presentación al cliente”?. Esas son preguntas muy generales y vagas… que no facilitan que la otra persona comparta su mirada. Aquí van tres formas más inteligentes:
1. Feedback amplio
En lugar de preguntar solo a una persona, pregunta a colegas de diferentes áreas y niveles jerárquicos, a los mismos participantes de la clase, a la persona de guardia (en nuestras clases), al responsable del proyecto. “¿Cómo percibiste mi contribución en el proyecto X?” Cuando recoges varias perspectivas, tienes una mirada global y los sesgos individuales se diluyen.
2. Feedback explícito
Sé específico. “¿Podrías darme feedback sobre cómo manejé la tensión en la reunión de ayer?” es mucho mejor que “¿qué puedo mejorar?”. Das contexto. Reduces la ansiedad del otro. Obtienes información útil. Otra, “podrías decirme cómo manejé al grupo en el caso 1 de la clase”?, ¿qué te pareció la manera en que presenté las conclusiones?”.
3. Feedback frecuente
No esperes a la evaluación de desempeño anual. Pregunta después de presentaciones importantes, al finalizar proyectos, incluso semanalmente en conversaciones breves. La frecuencia reduce la carga emocional y aumenta la precisión de la información.
Un compromiso
Esto es clave para mi. Tenemos que volvernos mejores en esto. De verdad. Mucho mejores.
El feedback es un regalo. Punto. Cuando alguien se toma el tiempo de darte retroalimentación, invierte en tu crecimiento y en tu evolución como persona y como profesional. No puedes desperdiciar o rechazar ese regalo. 4 Y cuando lo recibas, asume siempre buena intención. Incluso si la forma no fue perfecta. Incluso si dolió un poco.
Y por otro lado, como líderes, como compañeros, quedarnos con nuestra mirada sobre algo que puede mejorar (y retener el feedback) es egoísmo disfrazado de amabilidad. Si ves que alguien “metió la pata en algo”, o simplemente puede hacerlo mucho mejor… y no se lo dices … tienes que saber que el silencio es complicidad con la mediocridad. En algunos casos es negligencia, en otros, es poco ético. Con la situación que estoy viviendo ahora mismo, tengo claro que hay que crear el espacio para la conversación pendiente. Espero tenerla próximamente.
El contraste mental: visualiza tu crecimiento
Hay una técnica que puede servirte para abrazar la mentalidad de crecimiento. Se llama “contraste mental”, desarrollada por la psicóloga Gabriele Oettingen y funciona así: observa tu realidad presente. Luego, imagina con mucha intensidad tu realidad futura deseada. Contrasta ambas imágenes.
¿Qué comportamientos actuales te alejan del futuro que quieres? ¿Qué tendrías que empezar a hacer hoy?
Este ejercicio genera una disonancia cognitiva productiva. Como te das cuenta de la inconsistencia entre donde estás y donde quieres estar, entre lo que haces hoy y lo que quieres ser mañana, se activan algunos mecanismos que pueden ayudar a generar el cambio.
Para mí un aspecto esencial en las relaciones y en el liderazgo es la CONFIANZA.
¿Quieres ser un líder que conecta y genera verdadera confianza? Visualizate hoy, y luego visualízate en el futuro como ese líder que admiras. ¿Qué tendría que cambiar?
¿Quieres construir equipos más resilientes? Imagina cómo respondes hoy a las crisis y a las situaciones complejas… versus cómo responderías si tuvieras la fortaleza emocional que aspiras desarrollar.
El contraste mental funciona porque hace el futuro posible y el presente insostenible. Es incómodo. Pero esa incomodidad es el combustible del crecimiento.
Momento de inflexión
Ya lo sabemos. El mundo actual nos exige agilidad, adaptación continua, aprendizaje permanente. No podemos darnos el lujo de culturas organizacionales donde no haya feedback regular. Y más aún cuando pillamos o nos pillan una mentira.
Como líderes, tenemos que desarrollar la valentía para preguntar y buscar activamente dónde están los puntos ciegos. Veamos el feedback como brújula y no como amenaza.
¿Duele (a veces)? Sí.
¿Vale la pena? Absolutamente.
Crecemos con retos. Evolucionamos cuando VEMOS nuestras oportunidades de mejora con claridad. Y para eso, tenemos que preguntar.
Todos debemos sufrir uno de dos dolores: el dolor de la disciplina o el dolor del arrepentimiento. La diferencia es que la disciplina pesa onzas, mientras que el arrepentimiento pesa toneladas. Jim Rohn
🦉 Momento de sabiduría
“La medida de la inteligencia es la capacidad de cambiar.” Albert Einstein
“El silencio del buen hombre es más terrible que las voces airadas del malo.” Martin Luther King Jr.
📚 Lecturas recomendadas
Me encanta el podcast de Adam Grant, y también el de “The Curiosity Shop” que tiene con Brené Brown. Aunque el formato de éste último es un poco más lento. Pienso que una excelente recomendación de lectura es “Piénsalo otra vez: el poder de saber lo que no sabes”, de Adam Grant. Según él, ser inteligente no es saber mucho, sino repensar lo que creemos saber. Me encanta!. Es la capacidad de desaprender y reaprender…
Si te interesa indagar más sobre las “mentiras en el trabajo” te recomiendo varios artículos en HBR: Por qué la gente miente en el trabajo (y qué hacer al respecto) por Liz Kislik. Y uno que te puede sacar de apuros, jeje: Qué hacer cuando te pillan una mentira (aunque sea involuntaria), por Ron Carucci. También el que cito en el pie de página. Y, por último, una lista curada por HBR sobre tips para dar feedback: Dar Retroalimentación.
🎯 Tu desafío de la semana
Pide feedback. Primero, identifica una área en particular que quieras mejorar. Sí, justo ésa que estas pensando. Tiene que ser una en la que sospechas que no estás muy bien…
Elige tres personas de tu equipo o tu entorno. Haz preguntas concretas y precisas sobre tu manera de actuar, de hablar, de presentar, etc… Escucha sin defenderte. Agradece. Haz preguntas para aclarar. Toma notas. No expliques ni justifiques tu comportamiento. Vuelve a agradecer 🙏.
Prepara tu sesión de “contraste mental” y compromiso. Visualiza cómo actúas hoy en esa área y cómo actuarías si incorporaras algo del feedback recibido. Escribe o graba un mensaje de voz para ti mismo… con un compromiso específico. Y si puedes, busca un “accountability partner” para reforzar tu compromiso, en un espacio liminal.
Crece, con grit & grace.
Cuando nos mienten. Así, sin más. Y creen que no nos damos cuenta. El análisis organizacional suele culpar al sistema, a la cultura, al liderazgo. Y sí, muchas veces es así: la falta de seguridad psicológica y el perfeccionismo pueden crear condiciones favorables para que los colaboradores prefieran mentir u ocultar información. Pero también hay muchas situaciones en las que la responsabilidad es del colaborador. En estos casos, la psicología conductual nos lleva a enfoques como el abuso de asimetría de información y los puntos ciegos del líder. Hay un artículo interesante en HBR: “How and Why We Lie at Work”, por Tomás Chamorro-Premuzic.
Recuerdo cuando mi mamá me descubrió una mentira. Yo era adolescente. Quería encubrir una situación y no decirle la verdad porque sabía que no le iba a gustar. Claro, las madres siempre intuyen cosas… La conversación fue muy difícil. Estaba incómoda, triste, apenada. No había sido transparente y me habían pillado 🥹.
En la actualidad, observo que muchos ensayos e investigaciones están orientados a construir un buen clima organizacional, garantizar seguridad psicológica, y crear condiciones óptimas para el bienestar y la salud mental. Pero hay menos artículos dedicados al oportunismo, la manipulación deliberada y el ego individual. En el próximo G&G desarrollaré este tema y presentaré recomendaciones para líderes que se enfrentan a esto.
Mi mamá decía: “el que no acepta, no merece”.