Grit & Grace #44: ¿Hablar o callar?

Lo que no hablamos, no lo podemos resolver.

El jueves pasado estuve evaluando propuestas de planes de acción de varios grupos de un programa de liderazgo en el sector retail de un cliente en Panamá. El ejercicio consistía en identificar situaciones con potencial de mejora, analizar causas para un diagnóstico correcto, y presentar soluciones viables.

Casi todos los problemas que presentaron: baja productividad, alta rotación, conflictos interdepartamentales, tenían un denominador común: falta de comunicación efectiva. Las personas no se sienten reconocidas. No se sienten escuchadas. No se sienten valoradas.

Seis segundos, fotografia de Alfredo Jaar, 1956.

Conecté esa experiencia con una Exposición de la Caixa titulada “Desenfocados” en la que presentan la necesidad del espíritu humano en esclarecer la confusión y estructurar la realidad pese al riesgo de limitar su sentido. Comprender y sentirnos comprendidos es esencial. Esta obra, “Seis segundos”¹, me dejó muy conmovida.

Lo que la neurociencia nos enseña sobre evitar conversaciones

Hay una razón por la cual evitamos estas conversaciones. Nuestro cerebro está diseñado para detectar amenazas sociales con la misma intensidad que amenazas físicas.

Cuando anticipamos una conversación difícil, nuestra amígdala se activa. El cortisol aumenta. El sistema nervioso simpático se prepara para luchar o huir. Y nuestro córtex prefrontal (la parte responsable del pensamiento racional) pierde funcionalidad.

En otras palabras: biológicamente, una conversación incómoda se siente como un peligro real.

Pero aquí está la paradoja: al evitar la conversación para protegernos, en realidad prolongamos el estrés. El cerebro no distingue entre una amenaza inminente y una amenaza pendiente. Mantenemos el cortisol elevado semanas, meses, a veces años.

Amy Edmondson lo documenta perfectamente en The Fearless Organization: las organizaciones con baja seguridad psicológica no tienen menos problemas. Simplemente tienen los mismos problemas durante más tiempo porque nadie se atreve a hablar.

La espiral del silencio: cuando callar es racional

En Iberoamérica, esto se complica por capas culturales y estructurales que no se pueden ignorar. Hemos heredado estructuras jerárquicas donde “contradecir” puede interpretarse como “deslealtad”. Donde “cuestionar” se confunde con “atacar”. Pero más importante aún: donde las consecuencias de hablar pueden ser reales, inmediatas, y costosas.

He facilitado sesiones donde, después de tres horas de trabajo, un participante finalmente levanta la mano y dice: “Perdón por decir esto, pero... llevamos dos años haciendo este proceso de una forma que no tiene sentido.” Todos en la sala confirman la situación. Todos lo sabían. Nadie lo había dicho.

¿Por qué? No siempre es por falta de valentía.

A veces es porque:

• Tu jefe no quiere escuchar;

• En tu país el desempleo está muy alto y dependes de tu salario;

• Ya viste lo que le pasó al último que “habló claro”;

• Tu cultura organizacional castiga al que “no esté de acuerdo”.

Esta es la espiral del silencio: cuando creemos que nuestra opinión es minoritaria o puede generar conflicto, nos callamos. Pero al callarnos, reforzamos la ilusión de consenso. Y la espiral se profundiza.

El costo no es solo operativo. Es humano.

Aqui abajo otra obra de la Expo “desenfocados”, de la artista activista y feminista, Miriam Cahn² en la presenta unas figuras humanas diáfanas se enfrentan en silencio a una situación en la que sus cuerpos se disuelven, expuestos en toda su fragilidad.

Miriam Cahn. El bello azul. 1949

Pero… a veces …callar ES la estrategia correcta

En los artículos y libros sobre conversaciones difíciles no te dicen que a veces “hablar, no es inteligente”. El silencio puede ser estratégico. A veces es supervivencia.

¿Cuándo conviene que calles?

1. Cuando no tienes capital político acumulado. Si eres nuevo en la organización, si ya has tenido tres conflictos este trimestre, si acabas de cometer un error visible... tal vez este no es tu momento para la conversación valiente. Primero construye credibilidad. Después desafía. (Karate Kid).

2. Cuando la estructura de poder tiene una cultura tóxica. Hablar puede parecer heroico, pero también puede ser suicidio profesional. Quizás en esos entornos conviene documentar, prepararte, y buscar una salida digna.

3. Cuando el problema no es tuyo para resolver. No todo conflicto merece tu energía emocional. Hay batallas que debes pelear y batallas que debes observar. La madurez está en distinguir cuáles son cuáles.

4. Cuando hablar sin poder actuar solo genera más frustración. En organizaciones donde se puede hablar de todo pero no se puede cambiar nada, las conversaciones se vuelven teatro. Y ese teatro desgasta más que el silencio.

La pregunta no es solo ¿debo hablar? sino ¿tengo las condiciones, el momento, y el poder para que esta conversación genere algo más que catarsis momentánea?

Hablar no garantiza comprensión, pero el silencio garantiza malentendidos

Cuando SÍ decides hablar, has evaluado el contexto y consideras que vale la pena el riesgo, necesitas hacerlo bien.

Volvamos a los grupos de retail de nuestro cliente en Panamá. Le pregunté a un grupo: ¿Cuál es la causa raíz? (Enfoque DIRIGE).

Las respuestas fueron reveladoras:

• La gente no habla porque no quiere problemas;

• Sienten que probablemente no cambiaría nada;

• No saben cómo elevar los temas a la Gerencia;

• Tienen miedo de posibles represalias…

Todas preocupaciones válidas. Pero todas basadas en una suposición: que hablar empeorará las cosas.

En un estudio de Zenger y Folkman que a José Luis Falcón le encanta citar, se descubrió que evitar conversaciones difíciles es el factor número uno que diferencia a líderes mediocres de líderes excepcionales.

José Luis Falcón en un sesión de la Maestría de Gobierno y Liderazgo Político.

No es que los buenos líderes no se sientan incómodos con las conversaciones difíciles. Las tienen a pesar de eso porque entienden que no resolver un problema es una decisión. Y generalmente, la más costosa.

Pero aquí está el matiz: los buenos líderes también saben CUÁNDO tener esas conversaciones, CON QUIÉN, y en QUÉ ORDEN.

El arte de empezar: curiosidad antes que conclusión

Esto es lo que te va a ayudar:

1. Intención clara: tu objetivo es entender, no ganar un debate;

2. Humildad real: reconocer que tu versión de la realidad es solo una versión parcial;

3. Compromiso genuino: estar dispuesto a ser transformado por lo que escuches

4. Disposición a consecuencias: estar preparado para lo que pueda salir de esa conversación, incluyendo respuestas que no te gusten

En la oficina, las conversaciones que realmente mueven algo, empiezan así:

• Noto que últimamente hay tensión entre nosotros. Me gustaría entender tu perspectiva.

• Hay algo que me está costando procesar. ¿Podemos hablar?

• Siento que tal vez nos estamos malentendiendo. ¿Cómo lo ves tú?

No son mágicas. Pero son honestas. Y la honestidad abre espacio que la perfección no puede.

Te invito a reflexionar:

1. ¿Qué conversación has estado evitando en tu organización? ¿Cuál es el costo real de no tenerla?

2. Piensa en tu último conflicto interpersonal. ¿Cuánto tiempo pasó entre el incidente y la conversación que lo resolvió (si es que hubo conversación)?

3. En tu equipo, ¿las personas sienten que pueden expresar desacuerdo sin consecuencias negativas? Si no estás seguro... probablemente la respuesta es no.

4. ¿Cuántos problemas “operativos” en tu organización son en realidad problemas de comunicación disfrazados?

5. ¿Qué mensaje estás enviando con tu silencio? Porque el silencio también comunica.

🦉 Momento de sabiduría

• “El silencio es el refugio de la incertidumbre, pero también la tumba de la conexión.” Harriet Lerner

• “No resolver es decidir.” Uff. Breve pero poderosa. Seth Godin

• Esta me encanta, me la digo a mi misma siempre: “Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta.” Viktor Frankl

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. La Organización sin miedo, de Amy Edmondson. Puedes leer el resumen de las notas más importantes en Kindle.

   

2. Un artículo en el HBR: the power of talk. Viejo pero bueno.

3. La espiral del silencio. Es un trabajo de Elisabeth Noelle-Neumann. Aunque es de los años 70, explica por qué equipos enteros pueden permanecer en silencio sobre problemas evidentes. Por aquí el PDF (en inglés).

🎯 Tu desafío de la semana

Escribe el nombre de una persona con quien has estado evitando una conversación. Puede ser personal o profesional. Junto al nombre, anota el tema específico y cuánto tiempo llevas evitándolo.

Prepara tu intención Antes de hablar, responde estas preguntas para ti:

• ¿Qué quiero entender de esta situación?

• ¿Qué estoy asumiendo que podría no ser cierto?

• ¿Cuál es mi contribución a este problema?

Inicia la conversación Empieza con curiosidad genuina: “Hay algo que me gustaría entender mejor. ¿Podemos hablar?”

No resolver lo que no hablamos es una forma de renunciar sin renunciar. De estar presente sin estar realmente ahí. De liderar sin realmente guiar.

Las conversaciones difíciles son difíciles precisamente porque importan. Porque son reales. Porque tienen el potencial de cambiar algo.

Como líderes, tenemos que crear las condiciones donde las conversaciones difíciles sean posibles. Tenemos que saber cuándo hablar y cuándo dar espacio. Es saber distinguir entre problemas que se resuelven conversando y problemas que requieren decisiones ejecutivas. Porque al final, callar garantiza que las cosas permanezcan igual. Pero hablar sin contexto, sin estrategia, sin poder, puede ser igualmente inútil.

El silencio preserva el dolor. La conversación abre posibilidades. Pero la estrategia determina si esas posibilidades se convierten en algo real.

Comunícate… con grit & grace.

1. Six Seconds es la última pieza de un proyecto de más de seis años dedicado al genocidio ruandés. Alfredo Jaar comenta: “es la imagen de una joven de espaldas. Esta chica fue testigo del asesinato de su padre y su madre a machetazos. Había concertado una cita con ella para que me contara su historia. Pero cuando llegó, cambió de opinión [...]. En el momento en que se dio la vuelta y se alejó, tomé la cámara y disparé sin realmente enfocar, de ahí que aparezca borrosa. Esta imagen representa mi incapacidad para contar la experiencia de esta mujer o la experiencia de Ruanda - mi imposibilidad”.

2. Miriam Cahn concibe su obra como una caja de resonancia de los conflictos contemporáneos y su mediatización. Los personajes de esta obra se funden en un entorno acuático que parece estar a punto de absorberlos hacia las profundidades. Iniciado en 2008, este cuadro se inspira en las imágenes de migrantes huyendo del norte de Africa, arriesgando sus vidas al cruzar el Mediterráneo. La artista retomó la obra en 2017, año en que unos 3.100 migrantes se ahogaron intentando llegar a Europa.