Grit & Grace #54: ¿Se terminó la hipocresía? De Davos a tu proceso de transformación -digital/humano-

El mejor discurso de política exterior... en mucho tiempo.

Donald Trump rompió las reglas del juego.

Y en el Foro Económico Mundial de Davos, Mark Carney pronunció el que muchos definen como el “discurso más importante de política exterior en mucho tiempo”. Dijo: “Entendimos el mensaje. Canadá también va a jugar con nuevas reglas.” Ese discurso ha sido ampliamente interpretado como un reconocimiento del fin del orden internacional basado en reglas occidentales.

“Esto no es una transición. Es una ruptura. Se acabó la hipocresía en las relaciones internacionales. La nostalgia no es una estrategia”

Procesar esto no es fácil. Así que desvié mi atención al trabajo y a los temas de transformación digital. Y… me encontré con la “ilusión del cambio gradual” para la gestión del cambio, cuando lo que realmente muchas organizaciones necesitamos es romper con la formalidad innecesaria, con la burocracia excesiva y con los “doble cara”. Sin duda nos hace falta más transparencia y confianza... y claridad respecto a lo que esta pasando, y así… prepararnos mejor para lo que queremos construir.

Lo que ocurrió en Davos (y por qué importa)

El Foro Económico Mundial de Davos 2026 será recordado como el momento en que el orden global cambió de lenguaje. Y Mark Carney puso las palabras que muchos pensaban pero nadie se atrevía a decir. Aceptó la nueva realidad.

Foro Económico Mundial Davos 2026

Su discurso no fue un ejercicio diplomático lleno de generalidades (como el discurso del viceprimer ministro de China, He Lifeng, en defensa del multilateralismo, la globalización económica y la cooperación internacional -que ya es tradicional en estos foros 🥱). Fue una declaración de intenciones clara, directa e incómoda. Carney habló de “cooperación competitiva”, un oxímoron deliberado que capta perfectamente la tensión del momento global que vivimos. Lo fascinante no fue solo lo que dijo, sino cómo lo dijo.

Muchos de los líderes de las organizaciones con las que trabaja la EEG funcionan con un manual obsoleto. Siguen creyendo que pueden gestionar la incertidumbre con planificación estratégica a cinco años, con planes de capacitación en los que sólo importa la “asistencia al curso” o haciendo la “vista gorda” con aquellos colaboradores no comprometidos.

Mark Carney mostró otra cosa. Y tiene tres lecciones directas para quienes lideramos organizaciones:

1. Ruptura vs transición ¿hay término medio?

Carney fue explícito: “Canadá no está haciendo ajustes. Está redefiniendo su posición.” No habló de “procesos de transición” ni de “fases de implementación.” Habló de decisiones que cambian la estructura fundamental.

En el discurso completo (que puedes leer aquí), Carney detalla cómo Canadá va a invertir en sectores que históricamente había dejado a otros países.

Una ruptura.

¿Cuántas empresas están en “transformación digital” desde 2019? Demasiadas. ¿Cuántas han tenido la valentía de decir “cerramos estos tres departamentos, eliminamos estos cinco procesos, despedimos a X persona… y todo el mundo aprende estas nuevas herramientas en 90 días o replanteamos su rol”? Muy pocas.

La transición gradual es cómoda. ¿Pero, será que, en ocasiones, la ruptura es más efectiva?.

2. El fin de la hipocresía diplomática (y organizacional)

Durante décadas, el protocolo internacional ha exigido elegancia en el lenguaje. Pero, del dicho al hecho, había mucho trecho. Todos lo sabemos (en particular quienes trabajamos en diplomacia o como servidores públicos).

Ahora, lleva este tema de la comunicación y el protocolo a tu organización.

• ¿Cuántas veces en una reunión ejecutiva todos decimos “si” sobre “poner al cliente en el centro” y luego volvemos a nuestros procesos como si nada?

• ¿Cuántas veces decimos “que priorizaremos las acciones más importantes” y luego seguimos funcionando en modo “apaga-fuegos”?

• ¿Cuántas veces decimos que valoramos la comunicación interna, pero en realidad no conectamos con nuestros pares?

• En RRHH, cuántas veces “hemos llamado cultura a la obediencia, liderazgo al control, y bienestar a la anestesia? (Enrique Pascual).

Esto es “normal” 🥴 por ahora. Pero la hipocresía organizacional tiene un alto costo: erosiona la confianza, genera cinismo, y dificulta la eficiencia. En el mediano plazo, no es sostenible.

3. La “cooperación competitiva” como nuevo paradigma

Este concepto es interesante e incómodo a la vez: podemos competir y cooperar estratégicamente al mismo tiempo.

No “somos amigos.” No “trabajamos todos juntos.” Es: “Tengo intereses claros. Tú tienes intereses claros. Donde coincidan, trabajamos juntos. Donde no, competimos. Y ambos lo sabemos y lo aceptamos.”

Piensa en la relación entre departamentos en tu empresa. Todos reportan al mismo CEO. ¿Eso significa que no compiten por presupuesto, por talento, por atención del C-suite? Por supuesto que hay tensiones. ¿Qué pasaría si somos más explícitos sobre las áreas de cooperación y las áreas de competencia… en lugar de pretender que siempre estamos alineados?

No estoy 100% segura de esto. Mi background diplomático me lleva a pensar en el orden, la armonía y la paz. Pero este tema, tanto en las RRII como en las organizaciones, me ha hecho reflexionar sobre la inmensa cantidad de tiempo que perdemos y desperdiciamos, fingiendo.

Por qué tu transformación digital está estancada

La mayoría de las organizaciones abordan la transformación digital como si fuera una transición: un cambio gradual, que no moleste a nadie.

En la EEG, cuando trabajamos con empresas, vemos esto con frecuencia. Los líderes quieren “transformación sin dolor.” Quieren los beneficios de la disrupción sin los costos emocionales y estructurales de romper con el pasado. (También aplica a la gestión del cambio personal, a principios de año).

Pero muchas veces lo que necesitan las empresas no es gestión del cambio. Lo que necesitan es “detonar” el cambio. Lee mi Grit&Grace sobre Transformación Digital y Gestión del Cambio.

Las señales de que necesitas ruptura (no transición)

1. Llevas año y medio “en proceso de transformación” y no se ha avanzado nada;

2. Tus competidores están haciendo en 6 meses lo que tú planeas hacer en 3 años;

3. La resistencia interna no disminuye con los “power users/embajadores” (ahora tienen mejores argumentos para decir “no”);

4. Los clientes te lo están diciendo directamente: “No nos resuena tu propuesta”;

5. Tu equipo no resuena con las metas organizacionales (quiet quitting).

Cuando vemos estas señales, sé que estamos ante un caso donde la transición gradual no funcionará (a veces es un “auto engaño peligroso”).

Los factores externos que nos llevan a la ruptura

A veces, no tienes el lujo de decidir si quieres transición o ruptura. El mercado, la tecnología o los competidores deciden por ti:

• Hackeos y crisis de seguridad: las brechas de ciberseguridad nos fuerzan a tomar decisiones rápidas.

• Competidores que cambian las reglas del juego: hay competidores que nos pueden borrar del mapa en un momento.

• Cambios drásticos del mercado: los clientes quieren otros productos y servicios.

• Nuevos líderes: compañeros o nuevos colaboradores que “ven” las cosas de manera diferente (y reclaman un CAMBIO).

Cómo liderar rupturas

Es vital hacer un balance entre grit & grace. Ruptura significa claridad, no destrucción.

1. Di la verdad

“Vamos a enfocarnos menos en los FAP y más en los IH”. Nuestro modelo de negocio actual no puede mantenerse.” Eso dijo José Luis el año pasado en una reunión de la EEG. Sonó duro para nuestro equipo comercial y académico. Pero eso es mejor que continuar por un camino que no tiene futuro.

2. Elimina las opciones de “medio camino”

Las rupturas requieren compromiso total. No puedes tener un pie en el futuro y otro en el pasado. Genera disonancia cognitiva y paraliza. En nuestra experiencia con “Gestión del Cambio”, los líderes más exitosos no le temen al “costo hundido”. “Dejamos atrás nuestro CRM y nos enfocamos en el nuevo. Punto”.

3. Acelera las conversaciones difíciles

Cuando quieres generar cambios internos, hay que hacerlo rápido. A nosotros, en la EEG, nos ha costado. Pero si alguien no “encaja” en la organización, por competencias o compromiso, hay que decirlo con respeto pero sin ambigüedad. “Despedir a X y empezar de 0 con Y”. Esto cuesta, claro que sí… pero ahora, lo veo con más claridad: muchas veces, la incertidumbre prolongada es más tóxica que el cambio abrupto.

4. Crea nuevos rituales inmediatamente

Las rupturas dejan vacíos. Si eliminas procesos, reuniones, estructuras... hay que reemplazarlas inmediatamente con algo. No nos gusta el vacío y la incertidumbre, por lo cual el cerebro tiende a llenar ese espacio con ansiedad si no lo llenamos con propósito. En nuestro caso, no faltan proyectos, sueños y “nuevos negocios”.

5. Comunica, con frecuencia

Ante los cambios, yo soy una fiel defensora de la COMUNICACIÓN. La frecuencia de comunicación debe triplicarse. No porque haya mucho qué decir, sino porque la gente necesita “anclas” constantes cuando todo se mueve. Como escribí en mi newsletter sobre decisiones difíciles, a veces la mayor compasión es la claridad. Incluso cuando duele.

Reflexiones para vivir en la era de las rupturas

Estamos en un momento histórico donde las reglas han cambiado (en geopolítica, en tecnología, en modelos de negocio, en relaciones laborales), y en nuestras vidas personales.

Algunas preguntas para ti:

• ¿Qué hipocresía organizacional estás permitiendo en tu equipo porque “mantiene la paz”?

• ¿Qué transición gradual estás gestionando cuando en realidad necesitas una ruptura?

• ¿Qué verdad incómoda necesitas decir en voz alta, aunque sacuda a toda la organización?

• ¿Qué parte de tu modelo de negocio actual está funcionando... pero no funcionará en tres años?

• ¿Qué no te gusta de la IA, pero ya esta cambiando tu sector/industria?.

• ¿Qué no te gusta de las nuevas generaciones en el trabajo, pero ya representan la mayoría?

• ¿Eres como Carney, que reconoce la nueva realidad y juega con nuevas reglas? O serás como otros líderes en Davos que esperan todavía a que las cosas vuelvan a la “normalidad”? (O como los chinos, ¿que mantienen su hipocresía intacta?)

La era de las rupturas no pide permiso. Ya está aquí. Carney no dijo “me encanta este nuevo orden mundial.” Dijo “este es el nuevo orden mundial, y vamos a operar en él.”¿Vas a liderar... o vas a dejar que te deje atrás?

🦉 Momento de sabiduría

• “La claridad es amable. La ambigüedad es cruel.” Brené Brown

• “En tiempos de cambio, los que aprenden heredan la tierra, mientras los que ya saben están equipados para un mundo que ya no existe.” Eric Hoffer

• “Las organizaciones que no pueden decirse la verdad a sí mismas no pueden decirle la verdad al mercado.” Clayton Christensen

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. Con la investigación que hice a partir de los discursos en Davos, descubrí a un historiador que me llamó la atención: Henry Farrell. Él comenta y reflexiona en su Substack: Programmable Matter, el tema de política y poder.

2. Humanocracia: Creando organizaciones tan extraordinarias como las personas que las integran de Gary Hamel & Michele Zanini. Este libro desmantela la burocracia organizacional con datos y casos concretos. Los autores dicen que la burocracia, aunque útil en el pasado, ahora es incompatible con la naturaleza del trabajo moderno.

   

3. Newsletter de Sandra Guevara, The Thriving Factor: “Del silencio verde, al pragmatismo regenerativo”. Aquí, Sandra analiza DAVOS bajo la mirada de la sostenibilidad y regeneración. Conoce más sobre nuestra Maestría en Economía Circular, Desarrollo Sostenible y Cultura Regenerativa.

   

🎯 Tu desafío de la semana

Reflexiona sobre tu hipocresía:

• ¿Qué digo en reuniones vs. qué pienso realmente?

• ¿Qué política o proceso defiendo pero sé que no agrega valor a la organización?

• Si eres valiente, comparte tus respuestas con otros líderes. La hipocresía organizacional es sistémica. No se resuelve individualmente.

¿Quieres profundizar en cómo liderar transformaciones reales (rupturas, no transiciones) en tu organización? Hablemos. En la EEG trabajamos con líderes que están listos para dejar de gestionar el cambio y empezar a liderarlo.