Grit & Grace #57: la crisis del "compromiso"
Por qué captar y retener talento es más difícil que nunca (y qué hacer diferente)
“Necesitamos colaboradores comprometidos”. “Los jóvenes no se comprometen”. “Nos cuesta retener el talento”. Esto lo dicen todos los profesionales de RRHH. Todos, sin excepción.
Hace unas semanas, en el ESIC, participé en una jornada de reflexión directiva sobre liderazgo y modelos de negocio con Ana Requena, CEO de Randstad España. Ella presentó los resultados de una investigación sobre tendencias del talento en la que participaron más de mil líderes de capital humano de 21 países de empresas con más de 3,000 colaboradores. El dato más interesante: el 93% de las organizaciones pondrá mayor énfasis en retener talento en el 2026. No en atraer. En retener.
Comparto algunas reflexiones que surgieron a partir de la presentación, y posterior análisis del informe de RANDSTAD.
Tres realidades que convergen y transforman el mundo laboral
1. La IA como catalizador cultural
El 82% de las empresas globales están usando IA para transformar operaciones y servicio al cliente. Pero solo el 41% la está usando para personalizar la experiencia del colaborador. En España, ese número sube al 53%. En América Latina, los datos varían pero la tendencia es similar, la IA se usa más para automatizar que para potenciar la experiencia de recursos humanos. Esto significa que estamos usando la tecnología más disruptiva del momento para hacer lo mismo de siempre, solo que más rápido.
2. La “pixelación” del trabajo
La EEG resuena con esta realidad: el 87% de los líderes dicen que sus estrategias de talento están más enfocadas en la agilidad laboral y la polivalencia. Es decir, los roles tradicionales se están fragmentando. En lugar de contratar por “posiciones o perfiles rígidos”, las empresas más ágiles descomponen el rol en 12-15 competencias específicas. Algunas las cubren con talento interno que quiere crecer. Otras con freelancers especializados. Pocas hacen contrataciones “full time”.
El trabajo dejó de ser un “puesto” para convertirse en un conjunto de contribuciones específicas. Eso si: los que están, agregan valor.
3. Enfoque en habilidades y capacidades
El 83% de las empresas está adoptando el modelo de gestión por competencias (un aumento de 14 puntos desde 2024). Y eso significa que la movilidad interna basada en crecimiento y desarrollo será cada vez más importante. La investigación lo corrobora: más del 30% de los trabajadores rechazaría un trabajo que no ofrezca oportunidades de crecimiento y desarrollo. Sin embargo, en estos momentos, solo el 48% confía en que su empleador invertirá realmente en su desarrollo continuo. Ahí está la desconexión.
La paradoja: inversión en mejorar la experiencia de servicio al cliente, pero ignorando los RRHH (todo hacia afuera y nada, dentro)
Leí en Substack un post que me dejó pensando. Una líder de la industria del lujo escribió: “Luxury has a brain drain problem, and no one wants to talk about why.”
Explicaba cómo los perfiles más fuertes, intencionalmente desarrollados como futuros líderes, están dejando organizaciones que desde afuera parecen extraordinarias. No se van por mejores títulos ni oportunidades más grandes. Se van porque la cultura y la burocracia se volvieron demasiado pesadas y no hay alineación de valores.
En la EEG, trabajamos con algunas organizaciones en el sector de LUJO. Y observamos cómo cada vez es más difícil retener el talento. La rotación es muy alta. Marcas que invierten millones en excelencia “hacia afuera” mientras sub-invierten en recursos humanos.
Estos patrones vacían organizaciones desde dentro.
No basta proyectar excelencia hacia afuera. Si por dentro las personas sienten miedo, si las voces se silencian, si la autonomía no cuenta con recursos, si la confianza es escasa... por fuera todo se ve “hermoso”, pero en realidad, es frágil e insostenible.
El problema no es “ellos”. El problema somos “nosotros”.
Si, hay una crisis de compromiso. Pero no es un problema de “los millennials” ni de “la generación Z” ni de “la gente que ya no quiere trabajar.”
Es un problema de liderazgo y de diseño organizacional. Solo el 36% de las empresas está proporcionando formación específica en liderazgo multidimensional. Sabemos QUÉ necesitamos hacer. Pero no lo hacemos. ¿Por qué? Por la ilusión del control.
Muchas organizaciones funcionan bajo un supuesto implícito: el liderazgo esta arriba, y los que ejecutan, en la base. Este modelo tiene un problema fundamental: asume que los líderes son quienes mejor entienden cómo debe hacerse el trabajo.
No estoy abogando por eliminar estructuras. Al contrario, las estructuras y jerarquías son necesarias. Pero el poder formal NO garantiza el conocimiento necesario para tomar buenas decisiones.
El costo real de la falta de compromiso
Cuando hablamos de “falta de compromiso,” generalmente nos referimos a síntomas: ausentismo, rotación, quiet quitting.
Pero el verdadero costo está en lo invisible: Ideas que nunca se comparten porque “total, aquí no escuchan”, innovaciones que mueren en silencio porque proponer cambios se percibe como cuestionamiento al status quo; talento que se va antes de que notes su potencial porque nadie invirtió en desarrollarlo.
De la jerarquía a la interdependencia
Esta muy bien la jerarquía (no romantizamos la horizontalidad), pero es vital reconocer la interdependencia funcional. Esto significa:
El líder aporta: Contexto estratégico, visión de largo plazo, capacidad de articular recursos, experiencia acumulada, acceso a redes.
El colaborador aporta: Conocimiento técnico especializado, contacto directo con la realidad operativa, perspectivas frescas, ejecución.
Cuando esta interdependencia se reconoce explícitamente1:
Las reuniones dejan de ser “informes hacia arriba” y se convierten en espacios de co-creación;
Los conflictos se resuelven más rápido porque ambas partes entienden que se necesitan mutuamente;
La innovación fluye porque nadie siente que tiene que “pedir permiso” para aportar valor.
Un cambio dramático: “habilidades primero”
Antes: “Necesito contratar un Director de Tecnología con 15 años de experiencia en el sector educación”
Ahora: “Necesito alguien con estas 8 habilidades específicas. ¿Quién en la organización tiene 5 de ellas y podría desarrollar las otras 3 en 6 meses con el entrenamiento adecuado?”. Ya lo tengo: José Silva.
Este cambio, para nosotros significa:
Democratización de las oportunidades (nadie esta limitado por su título actual);
Reducción de sesgos (nos enfocamos en capacidades, no en credenciales);
Aceleramiento del desarrollo (identificas brechas específicos, no carencias generales);
Mejora la retención (la gente ve un camino de crecimiento claro). Fantástico!
El reto es construir una “ontología de habilidades”, en nuestro lenguaje, una MATRIZ DE COMPETENCIAS que agrupe y relacione diferentes competencias para un objetivo.
Requiere trabajo. Pero es la dirección correcta.
La IA: ¿qué no puede hacer todavía?
Tener conversaciones complejas que requieran inteligencia emocional;
Navegar ambigüedad y construir consensos en contextos políticos;
Generar confianza genuina;
Pensar sistémicamente sobre problemas mal definidos;
Liderar desde la empatía y la conexión humana.
Esas son exactamente las habilidades que las organizaciones necesitan. Consulta nuestro programa: Líderes de Alto Desempeño.
Lo que funciona en organizaciones excepcionales
Hemos identificado patrones claros en organizaciones que logran captar, retener y desarrollar talento extraordinario:
Transparencia sobre decisiones estratégicas
No se trata de “democracia” ni de tomar decisiones por votación. Se trata de explicar el razonamiento detrás de decisiones importantes, de manera que las personas entiendan el “por qué” y “para qué” incluso cuando no estén de acuerdo con el “qué.”
Inversión real en desarrollo, no solo capacitación
Algunas personas aún no nos entienden. Hay una diferencia enorme entre “capacitación” y “desarrollo de talentos”. En la primera, muchas organizaciones se detienen en “transferencia de conocimientos”. Cuando desarrollamos talentos, nos enfocamos en habilidades y capacidades presentes y futuras.
“Sólo hay algo peor que formar a tu empleados
y que se vayan. No formarlos … y que se queden.”
Henry Ford.
KPIs sobre clima y bienestar
¿Los líderes están cumpliendo sus compromisos con sus equipos?
¿Los colaboradores sienten que tienen voz en decisiones que los afectan?
¿Las personas ven oportunidades de crecimiento?
¿Se cumplen los acuerdos de servicio entre departamentos?
Muy importante: hacer algo con esos datos.
Presentar los informes de clima. Discutir abiertamente los resultados. Rendir cuentas. Tomar acción.
🦉Momento de sabiduría
“El compromiso es el resultado de la autonomía, el dominio y el propósito.” Daniel Pink
“La confianza es el pegamento de la vida. Es el ingrediente más esencial en la comunicación efectiva.” Stephen Covey
“Las organizaciones excelentes tratan a sus personas como adultos responsables.” Ricardo Semler
📚 ¿Qué estoy leyendo?
1. 2025 Talent Trends Research: El Multiverso del Talento - Randstad
El informe completo de Randstad con las 10 tendencias que están redefiniendo el mercado laboral en España y América Latina (incluye datos de Argentina, Brasil y México). Datos concretos, casos reales, estrategias accionables. Altamente recomendado para cualquier líder de talento.
2. “La alianza” Reid Hoffman, Ben Casnocha, Chris Yeh
Los fundadores de LinkedIn proponen repensar la relación empleador-empleado como una “alianza” de beneficio mutuo.
3. Workmonitor 2025 - Randstad
La perspectiva del trabajador sobre las tendencias laborales. Complementa perfectamente el informe para líderes. Ver ambos lados de la ecuación es fundamental para entender la desconexión actual.
🎯 Tu desafío de la semana
Este ejercicio podría cambiar cómo lideras:
1: Aclara tu expectativas. Divide una hoja en dos columnas:
Lo que mi organización espera de mí
Lo que yo espero de mi organización (supervisor inmediato, compañeros, colaboradores)
2: Identifica brechas
Marca en rojo las expectativas que NO se están cumpliendo de ambos lados.
3: Prepárate para conversar
Elige la brecha más importante (de cualquier columna). Reflexiona sobre los argumentos:
¿Qué ejemplo concreto tienes?
¿Qué preguntarías para entender la perspectiva del otro?
¿Qué solución específica propondrías?
Agenda la conversación. Vé con curiosidad y apertura.
El mercado laboral está cambiando muy rápido. Las personas comprometidas construyen organizaciones excepcionales. Las organizaciones excepcionales generan valor extraordinario. El valor extraordinario permite pagar bien y reinvertir en desarrollo. Es un círculo virtuoso. Pero alguien tiene que empezar.
¿Das el paso?
El cambio es inevitable. El crecimiento es opcional. Actúa con grit & grace.
Aquí esta la clave: reconocer interdependencia. Lee y descarga el material que hemos preparado sobre INTELIGENCIA RELACIONAL.
Excelente el Grit & Grace de hoy. En estos tiempos ha aumentado la rotación de personal. En el lugar donde trabajaba no se veía renuncia ni despidos en 30 años, ahora si lo hacen, pensé era generacional, pero el artículo de hoy me hizo ver puntos muy importantes. Muy buenas recomendaciones para cuando imparta talleres a líderes, gracias Sharon por ser sostén de mi crecimiento, me empujas delicadamente cuando estoy rezagada y me estoy desarrollando gracias a ti. Todavia estoy con la tarea del anterior. Elijo seguir con esa, encuentro puede ayudarme mas. Un abrazo