Grit & Grace #43: La motivación no es eso que creíamos

Por qué tu estrategia de incentivos podría estar matando el compromiso

La gran pregunta: ¿cómo motivar y mantener motivadas a las personas? Entre consultores y expertos en gestión del talento, siempre tenemos una lista a mano: bonos trimestrales, días libres adicionales, reconocimientos públicos, day passes, entradas para el próximo partido, programas de bienestar.

Sin embargo… sabemos que, aún con el mejor paquete de compensación, no siempre las personas están comprometidas con lo que hacen. Décadas de investigación en neurociencia y psicología organizacional demuestran que seguimos operando desde una lógica transaccional heredada de la era industrial: más “zanahoria” 🥕, menos “garrote” 👊🏼 = (supuestamente) mejores resultados 📊.

Pero en la era del conocimiento y del trabajo multigeneracional, esta fórmula no solo es ineficaz... a veces, es contraproducente.

Un error costoso: cuando las recompensas destruyen la motivación

Edward Deci realizó un experimento en 1971 y descubrió que las recompensas extrínsecas pueden aniquilar la motivación intrínseca. Cuando ofreces una recompensa externa por algo que alguien ya disfruta hacer, ese comportamiento se convierte en transaccional. Y cuando quitas la recompensa, desaparece el interés.

La teoría de Deci y Ryan (en español: autodeterminación y en inglés: SDT) identifica tres necesidades psicológicas¹ fundamentales que impulsan la motivación:

Autonomía: sentir que tienes control sobre cómo haces tu trabajo;
Competencia: sentir que creces y mejoras;
Pertenencia/inclusión: sentir conexión auténtica con otros y con un propósito mayor.

Si bien esta teoría sigue siendo influyente y tiene respaldo empírico, es importante tener en cuenta que en los últimos años han habido muchos avances que nos exigen tomar en cuenta:

1. El contexto cultural (La “autonomía” individual es mucho más valorada en culturas occidentales que, por ejemplo, en culturas asiáticas en donde la armonía grupal es más valorada).

2. Muchas otras necesidades: por ejemplo, la pirámide de Maslow, las 16 Necesidades Básicas de Reiss, el Modelo DRIVE de Lawrence & Nohria, y una que nos gusta mucho en la EEG: la teoría del bienestar PERMA-W de Seligman, (luego simplificada como las 6 necesidades emocionales según T. Robbins).

   

   PERMA + W: Luego se le agregó la “W” de Wellbeing: Bienestar.

3. La digitalización y nuevas formas de trabajo (con la IA y las nuevas herramientas de trabajo digital, hay que reconocer que la motivación tiene nuevos aspectos).

4. La dinámica multigeneracional (sin categorizar o generalizar, la interacción entre diversas generaciones implica una dinámica muy particular a tener en cuenta a la hora de motivar y liderar).

Profundicemos un poco…

De “¿Qué gano yo?” a “¿Quién puedo ser?”

Aquí está el cambio de paradigma que necesitamos entender.

Durante años, el liderazgo organizacional ha operado desde el principio de WIIFM: What’s In It For Me (¿Qué gano yo?). Es el lenguaje de la transacción. Y funciona... temporalmente. Lo mencioné brevemente en el Grit&Grace # 39.

Cuando alguien pregunta “¿qué gano?” está evaluando una transacción económica. Cuando pregunta “¿quién puedo ser?” está explorando una posibilidad identitaria.

El primer enfoque es finito. El segundo es exponencial.

Los líderes que entienden esto saben combinar sistemas de incentivos con ecosistemas donde las personas puedan “ser y expresar” su mejor versión.

Recompensas que funcionan vs. recompensas que destruyen

No todas las recompensas son iguales. La investigación muestra patrones claros:

Recompensas que socavan la motivación:

• Tangibles y esperadas (”si haces X, obtienes Y”)

• Desconectadas del nivel real de desempeño

• Que controlan el comportamiento en lugar de informar

• Que convierten actividades intrínsecamente motivadoras en transacciones

Recompensas que potencian la motivación:

• Verbales e informativas (”tu contribución tuvo este impacto específico”)

• Sorpresivas y no condicionadas

• Que reconocen el proceso y el esfuerzo que lleva al progreso… y luego, al resultado.

• Que refuerzan la autonomía en lugar de controlarla.

En la EEG: a/ reconocemos los talentos y fortalezas de los colaboradores, b/ los retamos e invitamos a nuevas posiciones y responsabilidades, diferentes a las que originalmente tenían, c/ las bonificaciones son inesperadas (no siempre asociadas a resultados), d/ muy alto nivel de autonomía y toma de decisión, e/constante reconocimiento público. Hemos tenido “Asesores de Desarrollo Profesional” (ADP´s) que han pasado a posiciones diametralmente diferentes, elevando satisfacción y productividad. Las personas se dedican a lo que les gusta, saben hacer bien y la EEG necesita (Ikigai).

Convención EEG, en Club Med Miches, Playa Esmeralda.

La paradoja del control

Las recompensas extrínsecas dan la sensación de control. Generan dependencia. Tu equipo aprende a esperar la zanahoria. Y cuando la zanahoria no viene, se estanca el desempeño. Puede haber frustración.

La motivación intrínseca, en cambio, es autosostenible. No necesita supervisores, sino coaches. No necesita sistema de puntos. Se alimenta de la satisfacción inherente al trabajo bien hecho, del crecimiento personal, de la conexión con algo más grande que uno mismo.

El desempeño excepcional es una consecuencia natural de crear las condiciones donde las personas pueden ser autónomas, crecer continuamente para desarrollar maestría y conectar con un propósito.

Pero esto exige que los líderes renunciemos al control y abracemos la confianza.

La reconceptualización: WIIFM intrínseco

“Cuánto hay pa´ eso?

Entonces, ¿eliminamos el concepto de WIIFM? No. Necesitamos elevarlo.

WIIFM transaccional (problemático):
“¿Cuánto me van a pagar?” / “¿Qué premio obtengo?” / “¿Qué beneficio tangible recibo?”

WIIFM intrínseco (potenciador):
“¿Cómo me ayudará esto a crecer?” / “¿Podré hacer esto a mi manera?” /“¿Esto contribuye a algo que me importa?” /“¿Qué parte de mi puedo expresar aquí?”

El cambio de lenguaje no es semántico. Es ontológico. Cambia la naturaleza misma de la relación laboral. Cuando un colaborador pregunta “¿qué gano?” desde lo intrínseco, está preguntando por desarrollo, significado, posibilidad. Y esas son conversaciones que construyen culturas resilientes.

Evidentemente esta reconceptualización no significa que eliminemos por completo (y menos de forma radical) los incentivos tradicionales atados al tema económico. En Iberoamérica, nuestros colaboradores tienen muchas necesidades económicas no cubiertas ( Maslow 👀) que imponen un desafío adicional.

De liderazgo transaccional a un liderazgo que libera potencial

Como lider, ¿tus programas de incentivos y reconocimientos están acompañados de coaching para liberar el potencial? Si la respuesta es “no”, sería interesante revisar tus creencias sobre lo que significa “ser lider” hoy en día.

Mi recomendación es experimentar con una conversación diferente, explorando y conociendo mejor a tu equip. Por aquí te comparto 3 teorías más que podrían resonar según tu contexto:

1. Recompensas con dopamina. Para muchos neurocientíficos, las necesidades psicológicas que exploramos más arriba pueden ser epifenómenos de procesos neurobiológicos más fundamentales, por lo que proponen sistemas de recompensas dopaminérgicos y predictivos. Claro, placer = repetición. ¿Qué disfrutan hacer tus colaboradores?

2. La calidad de las micro relaciones en el trabajo. Yo estoy totalmente de acuerdo con Dutton y Heaphy, quienes señalaron que el “sentido de pertenencia o inclusión” descrito en la teoría de la autodeterminación es muy estático, y que lo que verdaderamente importa es la calidad y la energía de las relaciones e interacciones cotidianas en el trabajo 🥰. Super importante sobre todo para las nuevas generaciones: implica sensación de energía positiva 🙌🏻, respeto y aprecio genuino, ausencia de juicio negativo y fluidez en la interacción.

3. Y, finalmente, quiero presentarte a Wrzesniewski & Dutton, quienes proponen que sean las personas las que diseñen el trabajo que hacen (esto es nivel avanzado, pero puede servir para personas maduras y conocedoras de sus talentos).

🦉 Momento de sabiduría

“Cuando las recompensas externas se vuelven la razón para actuar, perdemos contacto con la razón interna que nos hacía actuar en primer lugar.” Edward Deci

“Los mejores momentos de nuestra vida no son pasivos, receptivos o relajantes. Los mejores momentos usualmente ocurren cuando el cuerpo o la mente de una persona está estirado al límite en un esfuerzo voluntario para lograr algo difícil y que vale la pena.” Mihaly Csikszentmihalyi

“La pregunta no es cómo motivar a tu gente. La pregunta es cómo dejar de desmotivarla.” Frederick Herzberg

📚 ¿Qué estoy leyendo?

1. La motivación para el trabajo de Frederick Herzberg. La teoría de Herzberg es conocida como la teoría de los dos factores, y propone que la satisfacción e insatisfacción laboral son causadas por dos conjuntos diferentes de factores: los factores de higiene, que solo evitan la insatisfacción (como el salario, las condiciones laborales y la seguridad), y los factores motivacionales, que promueven la satisfacción y el rendimiento (como el reconocimiento, la responsabilidad y el desarrollo profesional). ²

2. En inglés, pero un excelente artículo que resume la teoría de Autodeterminación: “Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions”.
   Para quienes quieren profundizar en la ciencia detrás de estos conceptos. Este paper es denso pero extraordinariamente valioso para entender los mecanismos psicológicos de la motivación.

3. El principio del progreso de Teresa Amabile & Steven Kramer. Este libro demuestra que el sentido de progreso y mejora continua es el motivador más poderoso en el trabajo diario. Contraintuitivo … pero transformador.

🎯 Tu desafío de la semana

Audita tus sistemas de motivación:

1. Identifica los mecanismos de motivación que usas con tu equipo (bonos, reconocimientos, incentivos, etc.)

2. Para cada uno, pregúntate:

   • ¿Este mecanismo refuerza autonomía, competencia o pertenencia... o los destruye?

   • ¿Las personas lo experimentan como “controlador” o como “informativo”?

3. Sé coach esta semana y explora algunas de las tres sugerencias indicadas más arriba para equilibrar el liderazgo transaccional con uno relacional…

La motivación humana es compleja, hermosa y mucho más poderosa de lo que nuestros modelos transaccionales explican. Esa es la esencia del liderazgo en el siglo XXI. Por eso hoy, liberar o “revelar” el potencial de las personas … comienza con reconocer que lo que funcionó ayer podría destruir el mañana. Así que explora, experimenta, ajusta, y avanza.

Con grit&grace:

1. Daniel Pink luego cambia ligeramente este enfoque y el nombre de los tres elementos y los denomina: Autonomía, Maestría y Propósito. Sin embargo, es bastante parecida a la teoría de Deci y Ryan.

2. Para motivar a los colaboradores, las empresas deben primero asegurarse de que los factores de higiene estén cubiertos y luego enfocarse en potenciar los factores motivacionales. Con esta teoría, la EEG ha llevado a cabo proyectos interesantes de consultoría para elevar la motivación y la productividad en empresas del sector salud y retail. Los resultados han sido increíbles.